Привет, коллеги! Сегодня хочу поделиться с вами своей большой мечтой, которая постепенно, но очень круто начинает сбываться! У меня всегда был такой сильный внутренний посыл не просто прокачивать в Gallup отдельно взятые команды, а постепенно выстраивать целую корпоративную культуру на надёжном фундаменте сильных сторон. Я бы сказал, что это во многом моя миссия.

И вот я подошёл очень близко к её реализации. С одним постоянным заказчиком только за этот год мы провели более 40 командных мероприятий и больше 20 индивидуальных сессий для ТОПов! Причём изначально это не было стратегическим партнёрством, а больше походило на «сарафанку», которая распространялась внутри огромной компании. Но недавно, общаясь с одним из HR-руководителей, я вышел с предложением начать масштабировать историю с сильными сторонами на весь бизнес. Уже наработана огромная база отчётов, на основе которой можно начать строить по-настоящему талантливую компанию!

Мы решили провести сессию для HR и T&D, где я представил демоверсию того, как будет проходить тренинг, погружающий в методологию каждого сотрудника. А после делали стратегическую сессию о том, как сделать сильные стороны в бизнесе максимально проявленными. Получилась полезная сессия-презентация с позитивным фидбэком. Большинство участников остались на стратсессию, и это стало для меня важным моментом, ведь моя миссия начала прорастать в огромном функциональном организме компании!

На стратсессии мы совместно решали следующие вопросы:

Как сейчас работает методология в отдельно взятых департаментах?

Какие возможности есть у теории сильных сторон Galllup и у меня, как сопровождающего коуча, внутри этой большой компании?

Какие запросы есть у бизнеса и что можно удовлетворить с помощью нашего продукта?

Какие новые продукты стоит написать и какие новые решения необходимо принять?

Получил колоссальной количество поддерживающей обратной связи, но и конкретный чек-лист, где отразились следующие пункты:

определённый моменты, которые нужно учиться системно обходить (например, то, что результаты теста сейчас доступны только на английском);

какие возможности видит компания от такого партнёрства;

что беру на себя я, а какие вопросы закрывает компания.

Вышла супер полезная сессия, которая стала первым шагом к глобальному проекту Gallup внутри большого бизнеса. Где:

мы полностью внедрим культуру сильных сторон;

создадим инструкции по применению себя;

сформируем кросс-функциональные команды, собранные именно по талантам и сильным сторонам;

будет возможность проводить конфликтные или партнёрские сессии.

Быть причастным к такому глобальному проекту для меня настоящее счастье! Впереди много работы, но моя миссия точно выполнима

Как это бывает:

Приходит запрос из крупной корпорации расшифровать отчёт по сильным сторонам для одного из ключевых сотрудников и провести для него сессию по Gallup. Этот сотрудник закрывал большой объём бизнеса, был лучшим в своём деле, но с какого-то момента всё поменялось, и руководство не понимает, как помочь ему встать на старые рельсы «Надо ли его как-то поддерживать? Развивать или инициатива испарилась из него безвозвратно?»

В работе с этим человеком выясняется, что несколько лет назад он выгорел так, что от него почти ничего не осталось. Сильнейшее разрушение организма, психосоматика во всех её проявлениях, полностью разрушенный work-life balance и серьёзные проблемы с отношениями в семье. Оказавшись в этой точке невозврата, он принимает решение больше никогда в жизни не жертвовать собой ради работы

И если раньше она (работа) стояла на 1 месте — это был единственный способ получить признание и благодарность, то после того, как с ним произошла болезнь, конфликт в семье вплоть до развода и прочие всадники выгорания, он основательно пересмотрел жизненные приоритеты. Работа стала способом заработать себе на жизнь, а не бесконечным достигаторством.

Когда мы говорили про рабочие моменты, мимика становилась потухшей, а интерес в глазах моментально терялся Спрашиваю: «А где в жизни у вас сейчас проявляется интерес?» И он начинает восхищённо рассказывать про персональные инвестиции. Дело в том, что он крутой аналитик, и всё, что связано с зелёным блоком Gallup (Strategic thinking — принятие решений) у него в ТОПе. Он финансово очень грамотен, концептуально умеет предвидеть будущее, такой крутой футурист. С горящими глазами он рассказывает, что его инвестиционный счёт за последний год вырос на 160%! То есть те деньги, которые когда-то были заработаны, он очень классно научилась реинвестировать. И сейчас зарплата в корпорации не составляет 100% его дохода.

Он продолжает ходить на работу, получать фиксированную оплату труда, но уже без продуктивности, которую от него ждут, его фокус теперь явно не там Естественно, я даю обратную связь по нашей работе. Доношу до заказчика, что развивать этого человека, давать новые карьерные возможности — смысла большого нет. И если он закрывает надёжно определённый блок бизнеса, объективно это теперь его максимум, больше на себя он не возьмёт.

Здесь есть только 2 решения: либо компания соглашается не требовать от него большего, при условии, что сотрудник по-прежнему приносит прибыль, либо стоит посмотреть, а кого ещё из топ-команды стоит развивать на свои следующие роли.

Можно ли избежать подобных ситуаций? Точно да. Но для этого нужно пересматривать всю систему построения команды, чтобы избежать выгорания своих сотрудников. Во многом это преимущество Gallup — не возрождать из пепла то, что уже сгорело, а предотвращать такие ситуации, вовремя разглядеть симптомы выгорания и сделать талантливую прививку.

История о том, как я работаю с обратной связью по командным сессиям. И да, они не всегда проходили со 100% положительным фидбеком

Несколько лет назад у меня был проект по Gallup для HR-команды одной международной компании. После сессии участники указали мне на то, что в презентации очень много меня. Фактически они сказали, что я весь проект говорю о себе. Привет, нарциссическая травматизация))

И это, во многом, правда, то есть в моей презентации действительно много меня, но я делаю это не с целью похвастаться: «смотрите, какой я молодец и чего добился!», а с желанием продемонстрировать, как на длительной траектории могут работать таланты. И в этом многие участники таких сессий находят огромное количество мотивации для того, чтобы самим перестраивать свою жизнь. Я считаю, что это классная ролевая модель, которая даёт отличный результат. Но на том проекте мне «прилетел» фидбек, что так делать не стоит

Я не стал заниматься самокопанием, судорожно вычёркивая свой опыт из каждого слайда, попутно внося в «чёрный список» своих обидчиков А принял эту историю очень конструктивно.

Я пошёл в диалог с вопросом: «А как вы думаете, что может усилить такой тренинг, сделать его более полезным для вас?» И эта команда дала мне несколько классных советов, которые я учёл в дальнейшей работе. В презентации не стало меньше меня, но появилось больше форматов, где участники исследуют друг друга. Я добавил в программу one-to-one формат, блоки взаимодействия и решения совместных кейсов. И эти изменения действительно усилили мой тренинг

Жизненные обстоятельства сложились так, что недавно я вновь проводил командную сессию для этой компании. НR-команда сменилась, а вот HRD остался прежним. В день мероприятия по её волнению я понял, что она переживает, как новая команда воспримет формат тренинга. Она нервничает, потому что уже имеет определённое представление о моей прошлой работе. Я уверил её, что учёл в работе прошлую обратную связь, а не просто выслушал)

Сессия проходит, участники делятся впечатлениями, а я иду к HRD, чтобы дать расширенную обратную связь по команде. По каждому участнику даю развёрнутый фидбек от степени выгорания до зоны роста на основе сильных сторон каждого.

Сказать, что мнение HRD о моей работе изменилось, это ничего не сказать Она отметила, что не ожидала такого подхода, ведь сама программа стала сильным инструментом и теперь они видят в ней действительно мощный источник для изменений в команде. А моя обратная связь поразила её своей глубиной. Это помогло ей увидеть структуру: как отдельные участники взаимодействуют, конкурируют и где проявляется токсичное доминирование, которое мешает остальным. HRD — в восторге, команда — заряжена, я — счастлив)

Я рад, что научился воспринимать обратную связь, как что-то очень конструктивное и сейчас вижу в этом сильнейший источник для своего роста и развития. Произошло ли это по щелчку пальцев? Конечно, нет. Это огромная работа над собой и большое желание делать лучшие продукты

Приветствую! Коллеги, а вы знаете, как повлиять на ваш уровень mNPS?

Индекс mNPS — это показатель лояльности сотрудников к их руководителю и готовности его рекомендовать. Но что делать, если ваш mNPS упал и вы не знаете, с какой стороны начать его поднимать? Об этом мой сегодняшний кейс.

Ко мне в работу приходит руководитель небольшого департамента с командой в 5 человек (он сам и 4 сотрудника). Его запрос: «Что мне делать, чтобы поднять свой уровень mNPS?»

Ситуация интересная, из 4-х человек ему поставили оценки: 10, 8, 5, 2. Разброс, конечно, колоссальный. Но средняя оценка выходит низкой, и это напрямую влияет на его KPI.

Начинаем разбираться, как повлиять на рост mNPS, чтобы этот руководитель стал лучшим для своей команды? У меня на руках были отчёты Gallup всей его команды. Показываю пересечения и различия ТОПовых талантов сотрудников с его сильными сторонами. Не видя команды в лицо, но хорошо понимая, как проявляется каждый талант, я рассказываю ему, кто с ним может конкурировать и, обладая уверенностью в себе, тяжело переносит позицию ниже. Если общаться с таким членом команды не из партнёрской позиции, он может на это обижаться, давить и играть против руководителя.

Так, шаг за шагом, мы понимаем, какие оценки поставил каждый из 4-х сотрудников. И приходим к 100%-му попаданию, как потом оказывается.

Те сотрудники, у которых с ним большое количество пересечений, как правило, «бегут» с ним в одну сторону и, естественно, ставят ему достаточно высокий mNPS. Ему понятно, как этими людьми управлять, с ними у него абсолютная гармония. Сотрудники же с сильным лидерским потенциалом, претендующие на его место, имеющие с ним маленькое количество пересечений, ставят ему в силу тех или иных причин крайне низкие оценки. И чтобы этого избежать, нужно смотреть, за счёт каких конкретных действий можно смягчать взаимодействие с ними. Где-то давать больше автономности, где-то «подсвечивать» карьерные возможности, где-то помочь с поиском ментора и т.д.

В результате сессии я показал этому руководителю, кто чем был недоволен, не встречаясь с самой командой. Я не проводил с ними глубинное интервью, но помог руководителю изменить свой стиль управления, общения и контакта с каждым из этих людей.

Gallup в очередной раз показал, как важно не просто руководить, а уметь осознанно управлять командой, через её сильные стороны. Не знаете с чего начать? Пишите мне, и мы подберём для вас и вашей команды программу по запросу

Привет, друзья! Если вы планируете проведение стратегической сессии со своей командой, помните одно важнейшее правило: ⁣⁣⠀

Прежде, чем стратегировать, научите команду слышать друг друга⁣⁣

⁣⁣В апреле мы провели 9 стратегических сессий. Знаете, какая самая частая причина, по которой люди на сессиях теряют так много времени неэффективно? Они не умеют слышать друг друга🤷🏻‍♂️⁣⁣⠀

Пример: топ-команда уже 15 лет эффективно (как они считают) проводят стратегические сессии. ⁣⁣⠀

Заказчик говорит: «Никаких упражнений на команду нам не нужно, давайте сразу к конкретике».⁣⁣⠀

Обсуждаем текущую бизнес неопределенность. На ней, понятно, есть несколько развилок. Один из участников (ГД) начинает топить за свою идею и практически навязывает участникам свою позицию. Мы модерируем сессию, но этот руководитель все равно старательно забирает на себя процентов так 25 времени. Обрубает других, перебивает, давит✊🏻⁣⁣⠀⠀

Ему важно быть услышанным, но он не слышит доводы команды, хотя там есть весьма эффективные мысли.

Через 15 минут такой коммуникации половина команды опускает голову и замолкает. Время и энергия уходят. Кажется, сессия под ударом. ⁣⁣⠀

⁣Бывало ли у вас что то подобное?⁣⁣⠀

⁣⁣Останавливаю сессию, даю упражнение на «слышать друг друга». Это упражнение из курса Executive coaching. Честно признаюсь, мне на курсе оно открыло глаза на то, как я могу негативно влиять на свою команду с моей уверенностью и вообще стилем руководства🙈⁣⁣⠀

Простейшее, казалось бы, задание, когда команде вслепую, только с помощью голосов участников, нужно собрать геометрическую фигуру из веревки.⁣⁣⠀

⁣⁣ГД проявляется так же как и в начале сессии — буквально командует, не слышит, давит и, в результате — провал.⁣⁣ Команда разбирает процесс и командиру прилетает обратная связь. Ему говорят, что он помешал всем прийти к результату. Молчит, нервничает, но справляется с эмоциями. Услышал.⁣⁣⠀

— «Спасибо, попробую перестроиться».⁣⁣⠀

⁣⁣17:45 закончили сессию. Четко, по делу, с уважением ко всем участникам. Активно вовлеклись даже постоянные «молчуны»👍🏻⁣⁣⠀

Упражнение с рефлексией занимает около 40 минут, но мощно катализирует процесс совместной выработки решений.⁣⁣

Все услышаны и вовлечены. Победа команды!

Если вам нужна помощь при подготовке и проведению стратегических сессий, оставить заявку можно ТУТ