«Озвучьте все правила и ограничения сразу, пожалуйста»

С этой фразы девушки-рядового менеджера по продажам – начался тимбилдинг «Конструктор» на прошлой неделе, и внутри я просто зааплодировал👏🏼

Заказчик – руководитель этой команды – удивленно поднял бровь и посмотрел на меня несколько растерянно. Он делал ставку вообще на другого человека и уверял меня, что он проявится просто в первые минуты, как только команда войдет в помещение.

«Отличный вопрос! Ограничений сегодня у вас много» – с улыбкой ответил я и рассказал команде о всех форс-мажорах, которые их ждут. Рассказал не без удовольствия – обычно о них не спрашивают, и сталкиваются уже по факту, ближе к середине программы. 

Команда приняла вводные и работа закипела. План был такой – группы, каждая по своему чертежу, строят блоки, и потом объединяют их в одну общую цепную реакцию. В зависимости от числа участников длительность программы разная. В этот раз я рассчитывал примерно на 3 часа.

Прошло 10 минут, и та же девушка подошла ко мне с вопросом «А есть какой то общий план или чертеж. Что в итоге то должно получиться?»

Руководитель, который в это время рядом гайки закручивал на очередной детали, просто подпрыгнул. 

По правилам игры, первое лицо не принимает никаких решений, не управляет людьми или процессами. Просто помогает строить блоки руками и наблюдает.

Я заранее рассказал ему, что про общий чертеж 85% команд спрашивают, когда закончены все локальные задачи, отдельные блоки собраны. И возникает резонный вопрос – а зачем мы это все делали) 

Все как в реальной работе😅

Чертеж девушка получила от меня в ту же минуту и пошла показывать его коллегам. Что тоже редкость, честно говоря) А дальше, она взяла на себя ответственность за весь процесс и повела его так, как сумеет не каждый профессиональный руководитель.

Цепную реакцию собрали и запустили за 2 часа 34 минуты, а в кадровом резерве компании появилась ещё одна звездочка⭐️

Про пользу для руководителя от такой программы описывать букв не хватит. Помимо очевидного открытия очень перспективного сотрудника, мы обсудили поведение всех участников – почему те, на кого делалась ставка, не сделали шаг вперед. Кто откровенно саботировал, а кто и готов был лидировать, но не смог по каким-то причинам.

Рефлексия с командой, честные ответы на сложные вопросы и у заказчика есть мои выводы и рекомендации по команде в целом и по конкретным участникам.

«Конструктор» – универсальная программа, и тем и прекрасен. Отлично встраивается в стратсессию и бережно, в игровой форме «собирает» команду. Люди уходят стратегировать с ощущением общей победы и позитивного взаимодействия. 

Так что, если вы готовите осенние стратегические сессии – велком🙌🏼

Привет, Талантливые!

Разбирали с HR-директором профили его команды по Gallup Strengths. Компания большая, больше 800 человек, атмосфера деловая, и почти вся HR-команда про результат. Сам директор такой же.

И среди них одна сотрудница с совсем другим набором талантов: Гармония, Эмпатия, Приспособляемость, Взаимосвязанность, Включённость, Отношения. Человек, который рассеивает вокруг себя спокойствие и любовь к людям. Про достижение результата, инициативность и лидерство в её профиле нет ничего.

Я: «Она же очень отличается от остальной команды. Как вы используете ее сильные стороны?»

HR-директор: «Слушай, у нас тут деловая атмосфера. Но бывает, что кто-то посыпался, и нужно в девять вечера пойти вытирать человеку слёзы и искренне сочувствовать. Ни я, ни кто-то другой в моей команде этого не умеет».

Получается, в компании на 800 человек за человечность, тепло и ощущение эмоциональной безопасности отвечает одна сотрудница. KPI по вытертым слезам пока никто не придумал, а работа есть 🙂

Мне нравится в этой истории, что директор это видит и может назвать словами. Даже в команде, где все бегут за результатом, у человека с редкими талантами есть своё место. Важно, чтобы и он сам, и его руководитель понимали, в чём его сила.

Когда «хорошая девочка» разрешает себе быть любой

Привет, Талантливые!

Перед командной сессией я всегда встречаюсь с заказчиком. В этот раз заказчицей была топ-менеджер уровня C-level.

Смотрю на её лицо и понимаю, что оно кажется мне очень знакомым.

«Я: Скажите, а мы с вами раньше не встречались?»

«Она: Да, я была на вашей сессии пять лет назад. Мы поговорили 15 минут после программы, и тот разговор запустил мои внутренние изменения».

Я работаю с командами примерно 150 дней в году. Помнить всех по лицам физически невозможно. При этом конфигурацию отчёта я часто помню лучше, чем имя.

Новый отчёт

Профиль очень сильного руководителя. Катализатор (Activator), Уверенность (Self-Assurance), Ответственность (Responsibility), Достижение (Achiever), Сосредоточенность (Focus), Организатор (Arranger), Индивидуализация (Individualization).

Человек, который умеет запускать, брать авторство, держать фокус, видеть людей и вести систему вперёд.

Отчёт 2021 года

Я нашёл его в системе Gallup и несколько минут просто смотрел на экран.

Там почти полностью заполнена синяя зона, зона отношений. Гармония (Harmony), Эмпатия (Empathy), Включенность (Includer), Адаптивность (Adaptability).

И я вспомнил тот разговор в коридоре.

Она тогда сама вернулась к своему профилю. Много чувствительности к людям, много внутреннего напряжения там, где нужно проявлять власть и жёсткость.

«Я амбициозна, хочу двигаться дальше. Но я не могу бороться за автономность, власть и влияние. Туда нельзя прийти методами хорошей девочки. А хорошая девочка как будто мой скелет. Я не понимаю, как это с себя снять».

Цена сценария

Снаружи всё выглядит красиво. Вежливая, удобная, понимающая, надёжная. Всех слышит, никого не напрягает, держит атмосферу.

Внутри цена бывает очень высокой.

Ты хочешь расти и проверяешь, не слишком ли много ты сейчас хочешь. Хочешь влияния и внутренне извиняешься за само это желание. Хочешь сказать жёстко, а говоришь мягко, чтобы никто не расстроился.

В какой-то момент становится видно, что хорошая девочка уже управляет твоей жизнью. Сидит на троне и решает, сколько тебе можно хотеть и на какую роль претендовать, чтобы при этом не стать «не такой».

Что было дальше

План работы тогда получился взрослый и длинный: коучинг, терапия, книги и реальные управленческие ситуации, где старый сценарий будет включаться снова.

Она в эту работу пошла. Сейчас передо мной сидел другой человек. Проявленный, властный в хорошем смысле слова, с правом быть неудобной, если этого требует роль.

Эмпатия и чувствительность при этом остались с ней. Они просто перестали быть единственным внутренним начальником.

Про хороших мальчиков тоже

У них тот же сценарий называется иначе: быть правильным, надёжным, рациональным, не спорить, не высовываться, не разочаровывать значимых людей. Клетка похожая.

Взросление начинается там, где человек замечает, что быть хорошим и быть живым это разные вещи. Что сила и чувствительность помещаются в одном человеке. Что можно спокойно сказать: «Я вас слышу. Я понимаю, что вам сложно. Решение будет таким».

Хорошие девочки и хорошие мальчики не уходят с трона после одного умного вопроса. С ними приходится работать. Иногда год, иногда больше. Но в какой-то момент вопрос «а мне можно?» уступает место словам «я хочу, я выбираю, я беру ответственность».

Если вы проходили CliftonStrengths несколько раз и видите, что отчёт изменился, это хороший повод разобрать оба профиля вместе. Напишите мне в личные сообщения.

Привет, Талантливые!

Мы долго к этому шли и вот мы уже на финишной прямой! Тест TalentWorks – персональный опросник, выявляющий сильные стороны людей, достоверный, построенный на разных оптиках всего, что я знаю про таланты, менеджмент, лидерство. 

Много талантов, которые не выявляют другие подходы и методологии: Коммерческий фоткус, Витальность, Управление состоянием, Телесность, Гедонизм и эстетика.

Раздел для Руководителя про его команду и личную работу с каждым сотрудником: 

•  Как давать обратную связь

•  Как мотивировать

•  Как строить отношения

•  Как обучать

•  Готовность к лидерству и управлению командой

Для регулярных пользователей (для тех, кто проходит тестирование в личных целях) доступны разделы: 

Развитие и карьера

•  Подходящие для работы среда и культура компании

•  Как строить персональный бренд с вашими сильными сторонами

•  Какие действия заряжают энергией и опустошают

•  Взгляд профиоринтатора на карьеру с вашим набором сильных сторон

Психологические особенности

•  Паттерны

•  Ограничивающие установки

•  Психосоматические проявления

•  Подходящие терапевтические методы и запросы

Это не апгрейд моего предыдущего проекта talentbot, это новый полноценный продукт с функционалом, которого нет ни у одного известного тестирования.

Если хочется поделиться с коллегами или друзьями, просто поделитесь этим постом ❤️

Для вас до конца сентября полный отчет со всеми этими разделами по цене базового отчета – www.talent-works.ru

Привет, Талантливые!

Спросите человека, в чем он силён, и почти наверняка услышите про голову. Умею анализировать, умею договариваться, умею придумывать, умею дотащить до конца.

Про тело в таких ответах обычно тишина. Хотя есть люди, у которых это отдельная и очень заметная способность.

В методологии Talent Works я называю это Телесность.

Человек с таким талантом живет в контакте со своим телом. Сигналы замечает рано, понимает, о чем они, и успевает что-то поменять до того момента, когда организм начнет требовать своё уже жестко.

Со стороны это выглядит довольно обыденно. Он встает из-за стола, пока голова еще соображает. Он умеет отличить состояние, когда ему просто лень, от состояния, когда ресурс правда закончился (для многих это, кстати, полная загадка). Он понимает, что шея у него сегодня каменная из-за разговора, который он третью неделю откладывает.

И в других он это тоже видит. Смотрит на человека и понимает, что тот держится на кофе и упрямстве, хотя тот еще ничего не успел сказать.

Где я встречаю этот талант чаще всего

Первое и очевидное, это спорт. Профессиональные спортсмены, тренеры, все, для кого тело работает инструментом достижения результата. У них появляется то, что я называю телесной интуицией. Тело успевает принять решение раньше, чем человек его обдумает.

Второе менее очевидное. Я очень часто вижу сильную Телесность у предпринимателей, создателей бизнесов и крупных руководителей. Обратите внимание, как много таких людей когда-то серьезно занимались спортом. Обычно это либо циклические виды, где всё держится на способности терпеть и распределять себя на длинную дистанцию, либо игровые, где нужно мгновенно считывать ситуацию и людей вокруг.

Мне кажется, связь тут прямая. Чтобы выдавать результат выше среднего годами, одной головы не хватает. Нужен рабочий контакт с телом, иначе всё заканчивается на первом длинном забеге.

У меня самого в результатах Talent Works Телесность в топе, и это честно похоже на правду. Я занимаюсь спортом с детства, баскетболом занимался практически профессионально. Сейчас касание со спортом в среднем три или четыре раза в неделю. В свои сорок пять я хорошо чувствую своё тело и доверяю его подсказкам.

У этого таланта есть и тень

Чувствительность к телу иногда превращается в непрерывное вслушивание, где каждому ощущению нужно найти объяснение. Отсюда тревога и постоянный фон «со мной что-то происходит».

Забота о состоянии бывает очень удобным способом отложить то, что делать страшно. Фраза «я сейчас не в том состоянии» звучит уважительно, и решение снова уезжает на неделю.

Случается, что всё восстановление уходит внутрь. Тишина, свой режим, свои практики. Человек становится очень бережным к себе и в какой-то момент обнаруживает, что живых людей рядом почти не осталось.

И отдельная история, когда чувствительность работает в режиме придирки. Человек замечает про своё тело всё, и почти ничего из этого его не устраивает.

С талантами вообще так. Пока талант живет в слепой зоне, он распоряжается вами по своему усмотрению. Стоит его увидеть, и появляется выбор.

Телесность входит в число талантов, которые я описываю в результатах теста Talent Works. Скоро мы будем показывать его широкой аудитории. Про этот талант потом чаще всего пишут что-то в духе «я и не знал, что это можно считать сильной стороной».

Проверить себя можно так. Вспомните последний раз, когда вы сбавили темп по собственной инициативе, просто потому что почувствовали, что пора.

Если это вспоминается с трудом, зато сразу всплывает спина, ангина или отпуск, первый день которого вы провели лежа, то контакт с телом сейчас работает в аварийном режиме. Тело в таких случаях начинает разговаривать с вами только на повышенных.

Привет, Талантливые!

Сегодня хочу поделиться с вами примером внедрения сильных сторон в компании:

Источник, интервью Gallup Called to Coach с доктором Yvonne Sum, которая много лет отвечала за трансформацию лидерства и культуры в L’Oréal North Asia.

История там начиналась с обычной боли, которую знает любой HR. Тогдашний CEO L’Oréal Jean-Paul Agon услышал от своих будущих лидеров, что молодые сотрудники приходят в компанию и довольно быстро уходят. Лучшие практики почти не передавались между командами, а сильные и харизматичные руководители невольно давили инициативу снизу, просто своим напором.

Ответом стала программа Simplicity. Сотрудничество через обратную связь, общая рамка целей, понятные метрики успеха и более человеческие встречи без хаоса. Позже к этому добавили CliftonStrengths, как язык, на котором лидеры могли говорить о себе и друг о друге честно, без обвинений.

Fabrice Megarbane, тогда CEO региона Северная Азия и Китай, ещё в Германии сам прошёл оценку, увидел, что это ему помогает, и принёс подход в свою команду уже в новом регионе. Yvonne Sum описывает это правилом, которым до сих пор пользуется сама: если хотя бы 13,5% лидеров становятся ранними адептами, дальше подход сам доходит до 70 или 80% организации, а гоняться за оставшимися она считает потерей времени.

Масштабировали это через сертифицированных фасилитаторов, отдельную программу коучинга для менеджеров и работу с интактными командами, с людьми, которые реально работают друг с другом каждый день. Через несколько лет, по её словам, около 90% сотрудников L’Oréal в Китае, Гонконге и Тайване прошли CliftonStrengths.

L’Oréal вела свою программу развития молодых лидеров и считала отсев участников. В первый год программы компания теряла около 20% талантливых сотрудников из этой когорты. К третьему году отсев упал до 0,1%: из целой группы ушёл один человек, и причина была в переезде супруга.

Отдельно L’Oréal измеряла пять параметров Simplicity, вовлечённость, сотрудничество, дееспособность команд, предприимчивость и наделение полномочиями, через регулярный опрос почти 80 тысяч сотрудников по всему миру. Показатели росли из года в год и подошли к отметке 70-80%. Во время ковида один из параметров, дееспособность команд, упал с примерно 75% до 60%, потому что люди тонули в переписках и встречах. Хорошо, что в кейсе это не спрятали: видно, как цифры реально ведут себя под нагрузкой.

На вопрос про возврат инвестиций Yvonne Sum ответила прямо:

«Мы всегда смотрим по крайней мере на двукратный рост по сравнению с рынком».

Эти цифры появились за десять лет, в течение которых лидер сначала прошёл через это сам, а команда постоянно подкручивала подход, измеряла его и показывала честно, где он проседал.

Привет, талантливые!

Около года назад я вёл партнёрскую сессию для двух руководителей.

Они работают на одном уровне, без иерархии, но очень зависят друг от друга. Если один плохо делает свою часть, у второго падает мотивационная часть, доверие и желание вкладываться в общий результат.

Один подначивал другого, троллил, мог при других поставить под сомнение его компетентность. Второй жаловался руководителю на давление и говорил, что партнёр ведёт себя так, будто они соревнуются внутри одной системы.

На сессии мы разбирали результаты их отчётов по Gallup CliftonStrengths.

Что показали таланты

У первого Катализатор (Activator) на первом месте, у второго на двадцать восьмом.

Максимизатор (Maximizer) у первого на тридцать третьем, у второго на третьем.

Я: «Ребята, похоже, одного раздражает скорость, с которой партнёр хочет бежать и проверять гипотезы, а другого раздражает глубина проработки, из-за которой простая задача может полироваться неделю».

Партнёр 1: «Да, именно так».

Партнёр 2: «Да, именно так».

Для одного нормой является быстрое действие: увидел возможность, собрал минимальную рамку, проверил, побежал дальше. Для другого такая скорость выглядит непростительным риском. Там, где первый видит движение, второй видит непродуманность. Там, где второй видит качество и ответственность, первый видит торможение и потерю момента.

Похожие напряжения всплыли вокруг решений. У одного мощный блок про достижение результата, у второго рациональный и теоретический склад: сначала понять систему и риски, потом действовать.

Оба способа сильные. Без настройки они быстро превращаются во взаимные обвинения.

Где начался перегрев

Потом мы пошли в эмоциональную часть.

Я спросил, с какого момента между ними началось реальное напряжение. Один нашёл этот эпизод почти сразу.

«Когда мы познакомились, партнёр зашёл навстречу очень уверенно, как будто сразу показывал свой масштаб. И параллельно будто обесценил людей рядом, а это была моя постоянная команда. Тогда я решил, что мы не из одного теста».

У второго Значимость (Significance) на четвёртом месте. Ему важно быть заметным, сильным, производить правильное впечатление, делать работу, которая ощущается большой и важной.

Для партнёра, у которого сильно выражены отношения, команда и человеческая лояльность, такой заход считывался просто как желание показать себя, без ощущения, что человек пришёл стать частью общей работы.

Дальше рабочий конфликт уже не начинался с нуля. Под каждой новой ситуацией лежало старое: «Мы не свои».

Что мы сделали

Мы разобрали, как каждый устроен, в каких проявлениях сила, в каких риск, и где включается собственная трактовка чужих действий вместо фактов. Это привело к тому, что раздражение перестало считываться как личный конфликт и стало материалом для работы.

Полчаса раз в месяц для такой связки оказалось недостаточно: раздражение накапливалось быстрее, чем они успевали его разбирать.

Мы договорились о более частых личных встречах: ресурсы, ожидания по скорости и качеству, спорные решения и отдельно состояние отношений.

Что изменилось

На старте оба оценивали качество совместной работы на 2/10.

Через полгода, после командных сессий, индивидуальной обратной связи, партнёрской сессии и новой регулярности личных встреч, средняя оценка взаимодействия выросла до 7,5/10.

Они не стали одинаковыми. Один по-прежнему быстрее включается в действие. Второй по-прежнему глубже проверяет качество и риски.

Просто они перестали принимать различия в талантах за плохой характер и личное неуважение.

За такими конфликтами часто стоят просто две сильные внутренние системы, которые работают рядом без инструкции друг к другу.

Когда два важных человека играют друг против друга, компания платит скоростью, качеством решений, доверием и управленческой энергией.

Если у вас в команде есть такая связка, напишите мне в личные сообщения. Я работаю с такими конфликтами через диагностику сильных сторон и партнёрские сессии.

Привет, талантливые!

Усталость и выгорание похожи, пока не начинаешь слушать людей

Недавно у меня была сессия обратной связи с руководителем по его департаменту.

До этого я провёл индивидуальные сессии с людьми из его команды, посмотрел отчёты, поговорил про работу, нагрузку, состояние и мотивацию, и в какой-то момент стало видно, что примерно у 30% участников есть признаки средней или тяжёлой степени профессионального выгорания.

Руководитель задал вопрос:

«Слушай, мы сейчас живём в такое время, когда кажется, что все выгоревшие. Как понять, где человек действительно выгорел, а где он просто устал?»

Я хорошо понимаю этот вопрос, потому что слово «выгорание» стало универсальным объяснением любого плохого состояния. Человек устал, раздражается, хуже отвечает в чатах, не хочет идти на встречу, дольше собирается с задачами, и мы почти автоматически называем это выгоранием.

Усталость и выгорание устроены по-разному.

Усталость обычно говорит о том, что человек потратил много энергии. Был тяжёлый период, высокая нагрузка, встречи, дедлайны, ответственность, плохой сон, сложные решения. Если такому человеку дать отдых, тишину, сон, понятные приоритеты и несколько дней без ощущения, что всё срочно, он постепенно возвращается в рабочее состояние.

При выгорании происходит другая история.

По определению ВОЗ, профессиональное выгорание возникает как результат хронического рабочего стресса, с которым человек не смог успешно справиться. Там есть устойчивое истощение, психологическое дистанцирование от работы и снижение ощущения собственной эффективности.

Если сказать человеческим языком, человек оказывается в точке, где внутри звучит примерно так:

«Я в тупике. Я точно больше не хочу делать то и так, как делал раньше. Сил на новый способ жить и работать пока нет, поэтому я замираю и жду, пока либо появится возможность уйти, либо ситуация станет настолько невыносимой, что я сорвусь и уйду резко».

Я сам три раза в жизни проходил через выгорание, и каждый раз отсутствие сил было только внешним слоем.

Сильнее всего вставал другой вопрос: «Так, это я делать точно больше не хочу. А что я тогда хочу?»

После этого начинался странный период внутреннего поиска. Я пытался заново понять себя, переизобрести свою роль, найти новую форму работы, новый масштаб, новый способ быть полезным и живым. Почти каждый раз после выгорания я уже не возвращался в ту же среду. Менялся работодатель, роль, направление или сама логика моей профессиональной жизни.

Именно поэтому в работе с клиентами за фразой «я устал» я часто слышу более глубокое: «я больше не могу быть здесь прежним способом».

Для бизнеса это имеет очень конкретную цену.

Уставший сотрудник временно недодаёт энергию. Ему нужно восстановление, снижение шума, нормализация нагрузки, сон, ясные приоритеты и пауза после длинного забега.

Выгоревший сотрудник начинает терять присутствие. Уходит инициатива, снижается качество решений, появляется цинизм, становится меньше живого интереса к работе, людям, клиентам и результату. Человек продолжает ходить на встречи, отвечать в чатах, закрывать задачи, при этом внутри всё чаще работает в режиме экономии психики.

Именно поэтому выгорание редко выглядит как драматический обрыв.

Чаще это медленное исчезновение человека из роли при сохранении его должности, зарплаты, календаря и корпоративной почты.

Он ещё здесь, но уже не совсем здесь.

Если в команде один человек в таком состоянии, с этим можно работать индивидуально. Когда признаки выгорания есть у трети департамента, это управленческий сигнал о системе: о нагрузке, ролях, темпе изменений, обратной связи, признании, автономии, справедливости, конфликтах и возможности людей восстанавливаться.

Выгоревший человек хочет перестать жить и работать способом, который слишком долго забирал у него больше, чем возвращал.

И если организация не умеет это слышать, она теряет людей задолго до заявления об увольнении.

Привет, Талантливые!

За последний месяц у меня на сессиях был настоящий парад выгоревших людей. И что удивительно, у многих из них почти одинаковый профиль по Gallup CliftonStrengths.

Опишу одного человека, у которого этот профиль виден особенно ясно.

В топе у него Ответственность (Responsibility), Осмотрительность (Deliberative), Аналитик (Analytical) и Отношения (Relator). А Катализатор (Activator), Коммуникация (Communication) и Уверенность (Self-Assurance) оказались почти в самом конце списка, на 34, 31 и 29 местах.

Передо мной сидел человек с легким недосыпом на лице и заметным лишним весом. За полтора часа сессии он выкурил шесть сигарет и выпил три банки сладкой газировки.

Я попросил его оценить заряд своей батарейки по десятибалльной шкале. Он назвал тройку.

Спросил про здоровье. Стремительно падает, говорит. Совсем недавно прилетел уже второй серьезный диагноз, и он не знает, как со всем этим жить.

Спросил про работу. Задач много, руководство недовольно, бюджет и команду режут, а в проекте, который он ведет, на кону очень многое.

Спросил, как он себя чувствует по-человечески. В тревоге, говорит. Заедаю, запиваю, закуриваю.

Спросил, есть ли план. Он дал себе еще полгода. Через полгода либо покажет результат, либо нет.

Я спросил, как он сам оценивает вероятность результата. Он сказал, что вероятность не показать результат немаленькая.

Тогда я предложил ему посмотреть на ситуацию так, как ее вижу я. Два серьезных диагноза. Выгорание. Сокращающаяся команда. И если через полгода результата нет, что происходит с его приоритетами, с семьей, с тем, как быстро он найдет следующую работу на нужном ему уровне доходов.

Он замолчал на несколько минут. Потом сказал, что старался в эту картину не заглядывать и поэтому долго плыл по течению. А сейчас увидел, что на горизонте полгода его накрывает не только финансово и телесно, но и эмоционально. И что если он не справится, под ударом окажется не только он, но и семья, перед которой у него есть ответственность.

С этого момента сессия стала другой. Мы собрали конкретный план: перестройка взаимодействия с ключевыми стейкхолдерами, приоритизация проектов, поиск ресурсов, работа с психологом, прокачка делегирования и практика фотографии рабочего дня.

Профиль этого человека объясняет, почему он дошел до такой точки, а не заметил ее раньше. Ответственность и Осмотрительность заставляют его нести все самому и семь раз думать перед любым шагом. Аналитик держит его в голове с цифрами и рисками, но не с телом и энергией. Отношения не дают ему разочаровать команду и начальство, даже когда это разочарование могло бы его спасти. А без Катализатора он не двигается быстро, без Коммуникации не говорит о проблеме вслух, без Уверенности не отстаивает свою позицию перед руководством и не просит меньше или иначе.

Это очень частый набор у людей, которые тащат на себе слишком много и слишком долго. Сильные стороны, которые делают их незаменимыми, одновременно закрывают им путь к тому, чтобы вовремя остановиться.

Его сдвинул страх. Страх будущего и страх реальных последствий срабатывают в такие моменты быстрее любого плана развития или разговора про баланс. Я сам когда-то ехал на этом топливе и понимаю, как оно работает.

Если у вас в команде есть человек с похожим набором талантов, который тянет все молча и не просит помощи, это тревожный сигнал раньше, чем он превратится в диагноз.

Привет, Талантливые!

Хочу поделиться с вами ещё одним интересным наблюдением.

Какое-то время назад я вёл тимбилдинг-конструктор для своей компании-заказчика. В этой игре есть один очень важный момент, когда появляется лидер. Иногда он появляется спонтанно, иногда на первой минуте, иногда ближе к концу, а иногда я сам как ведущий форсирую, чтобы он появился.

Так было и в этот раз. Мы были ограничены по времени программы, и в какой-то момент, когда я понимаю, что проекту объективно нужен лидер, я останавливаю игру.

«Ребята, сейчас очень важный момент. Сейчас кажется важным, чтобы на нашем строительном проекте появился главный архитектор или product owner. Человек, который как лидер и руководитель ведёт команду к общему результату. Я прошу, чтобы один из вас собственным волеизъявлением, по своей воле, проявился как лидер. Кому интересно?».

Достаточно быстро проявляется молодой человек. Он начинает руководить, и руководит, очевидно, незрело. Получает общую схему нашей цепной реакции и начинает бегать между постройками, явно воспринимая себя во всей этой конструкции как эксперта.

Хотя роль его в этот момент была не про экспертизу. Скорее это роль лидера и координатора. Его задача на этом этапе в том, чтобы проинформировать всех о сильном изменении в игре, показать, что появился общий чертёж, дать команде увидеть свою позицию в этом чертеже и инициировать горячий монтаж и настройку отдельных блоков. При этом у него есть существенное ограничение: ему запрещено касаться деталей руками. И с этим он тоже не справляется.

Я разговариваю с главным заказчиком мероприятия и спрашиваю: как вы думаете, а почему именно этот человек проявился?

Заказчик отвечает: «Он решил выпендриться. Мы его увольняем, и он хочет, чтобы мы увидели, какую ценность как компания теряем».

Но очевидно, что его действия и его незрелость скорее подтверждают: решение о том, чтобы он покинул компанию, было корректным.

Такие вещи, когда человек «проявляет» лидерство, происходят достаточно часто. Лидером он, например, не является, но очень хочет произвести впечатление.