Начинается время стратегических планирований, а как можно что-то планировать, когда ваша команда работает неэффективно? Руководство не устраивают результаты, но корень проблемы слишком глубоко, чтобы разобраться своими силами. Непонятно, с чего начинать, и откуда «растут ноги».⁣⁣⠀

Поэтому, я получаю запросы на сессии, одной из задач которых становится развёрнутая обратная связь по команде через призму талантов.⁣⁣⠀

Из жизни: один из департаментов компании N работает разобщенно. Нет партнёрских отношений с другими департаментами, зато куча внутренних конфликтов и взаимных претензий ⁣⁣⠀

Руководство не может планировать и влиять на результаты этой команды. При этом, самостоятельно разобраться с проблемами не выходит, поэтому привлекают меня.⁣⁣⠀

На командной сессии стала видна общая картина — взаимодействие сотрудников в режиме «реального времени» оказалось очень показательным. ⁣⁣⠀

Обращаю внимание на отчёт Gallup руководителя этого департамента. Из домена «Построение отношений» только талант Relator на 10-ом месте. При этом, очень много в нём про стратегию и генерацию идей. Но про достижение результатов, влияние, коммуникацию или донесение своей точки зрения даже близко ничего нет. ⁣⁣⠀

С чем сталкивается этот департамент, целью которого является построение комфортного взаимодействия с другими подразделениями⁣⁣⠀

В голове руководителя общая картинка есть, но до команды она практически не доносится. Сотрудники действуют несогласованно, с большим уровнем автономности и, фактически, «разбредаются» в разные стороны.⁣⁣⠀

А что же сам руководитель? Его сильные стороны лежат вне плоскости его прямых обязанностей. Он не вовлекает своих сотрудников в достижение общих целей, не делится вИдением того, куда они все идут, не дает конструктивной обратной связи. ⁣⁣⠀

Как следствие — проблемы и внутри департамента, и во вне. ⁣⁣⠀

Эту команду негативно воспринимают и внутри всего бизнеса.⁣⁣⠀

В развёрнутом фидбэке руководству компании показываю, что проблема этого департамента — руководитель. И очень важно на данном этапе принять правильное управленческое решение. Мягко вывести его из процессов и заменить на человека, который будет способен лидировать сложности в кросс-функциональном взаимодействии как внутри команды, так и между департаментами ⁣⁣⠀

Моя командная сессия — это всегда нечто бОльшее, чем просто тренинг. Основная фишка — развёрнутая обратная связь, которая опирается на сильные стороны членов команды и их мотивацию, анализ командной динамики и опыт работы с лучшими компаниями на рынке.⁣⁣

Все это помогает решать проблемы внутри вашей команды и достигать целей бизнеса.

Что делать, когда вы чувствуете в себе большой нереализованный потенциал, но не знаете, как сделать level up?

Именно с таким запросом ко мне обратился руководитель крупной компании, а именно: «Хочу масштаба, есть большое желание выйти на уровень акционеров, но не знаю с чего начать».

Разбираем его отчёт Gallup и у него действительно очень сильный бизнесовый профиль. Активно проявленный талант Achiever — он способен долго и интенсивно работать в сторону своей цели. Activator — «предпринимательский талант» — это про принятие инноваций, про желание пробовать и быстро действовать. Талант Focus — он чётко видит свои цели и умеет правильно расставлять приоритеты. Communication делает его убедительным, а Individualization помогает чувствовать сильные стороны своего окружения и грамотно мотивировать команду.

На протяжении всей жизни мой клиент чувствует в себе желание заниматься предпринимательской деятельностью, но неудачная попытка привела к сомнениям в себе и непониманию, в какую сторону двигаться «Я чувствую в себе этот потенциал, который всю жизнь пытаюсь реализовать и постоянно натыкаюсь на стену, что мне мешает»

Я смотрю на то, что является ключевым элементом для выхода на новый уровень. Для начала нужно строить новое сильное окружение. Спрашиваю клиента о том, какие у него отношения с акционерами. Выясняется, что никаких отношений там нет , потому что он считает себя не их уровня. Зачем беспокоить их своими «локальными» проблемами или вопросами? Как-то не удобно. Где они и где я Успешные люди вызывают не восхищение и желание быть к ним ближе, а страх и мысль «знай свою место». Отсутствие отношений подсвечивает и талант Relator, который находится в конце отчёта.

Получается, человек не видит ценности в отношениях. Я много работаю с успешными людьми, с предпринимателями, с акционерами и хочу отметить, что для них отношения — это большой спектр жизни. Они не могут делать бизнес, если не строят отношения между собой. Не могут доверять человеку, если с ним нет отношений, ведь в противном случае непонятно надёжный ты или нет.

Мой клиент в силу какой-то для себя небезопасности, в силу личностных особенностей не умеет идти в глубокий контакт и не видит в этом ценности. Показываю ему, что на самом деле он со своими сильными сторонами может быть очень полезен тем людям, которые находятся на следующем уровне. Они уже не хотят связываться с операционкой и зачастую не видят возможности, которые он способен увидеть.

Кратчайший путь к переходу на этот уровень лежит через устранение чувства стыда, неполноценности и страха уязвимости в контакте с другими людьми. Тогда такой человек, спустя какое-то время в терапии, способен идти и строить глубокие отношения.

Следующим шагом будет работа над своим тревожным состоянием. Зачем? Талант Активатор может проявляться теневой стороной — он достаточно безжалостно относится к себе, что людьми на уровне выше может восприниматься, как некая хаотичность и тревожность. А они базово более спокойные, уравновешенные люди.

Это не быстрая работа, но постепенно можно научиться переводить тревогу в человеческое качество жизни, а уже затем в гедонизм. Это не значит по кнопке всю тревогу отключить, потому что она является несущей конструкцией у этого человека. Это про медленную замену её на другие модели мышления. Постепенно учиться, делегировать, опираться на других.

После этого «акула в клетке» (как сам называет себя клиент) может стать полноценным партнёром для акционеров. Это осознание пути, как именно ему прийти к своей цели, стало самым ценным инсайтом для него на нашей сессии.

Пользу от моих командных сессий получают не только компании или руководители таких команд. Осознание своих талантов частно становится судьбоносным для участников таких сессий. Так получилось и с Никита Епифанов. Наша совместная работа проходила в рамках корпоративной сессии для бизнес-клуба «Атланты», где у компании стояла задача в синхронизации команды под определённые цели. На тот момент Никита был директором по продажам. Недавно у меня представилась возможность пообщаться с ним и выяснить, как изменилась его жизнь после той сессии.

— Никит, расскажи какие сильные стороны ты у себя обнаружил? Какие из них тебя по-настоящему удивили?

Я обнаружил, что обладаю «Эмпатией», «Гармонией», «Отношениями», «Взаимосвязанностью» и «Контекстом». И у меня, и у основателя компании это вызвало большое удивление. Я всегда чувствовал, что у меня получается управлять продажами, но это шло через какие-то сверхусилия. Руководитель требовал от меня быть более жёстким, менее детализированным, но вы понимаете, как это тяжело, когда у тебя на первом месте стоит талант «Эмпатия»?

Но больше всего меня удивил талант «Обаяние», который стоял на 34 месте. Я насильно пытался в себе воспитать этот талант, ведь это напрямую было связано с моей работой. Например, проходит у нас открытая презентация. Мне нужно идти к людям, проявлять инициативу в общении. Это было равносильно маленькой смерти для меня))

⁃ То есть знание твоих талантов помогло тебя как-то лучше разобраться в себе?

Я только благодаря нашей работе и тесту Gallup смог разобраться в себе. Я ушёл из найма. Не сразу, конечно. Ещё какое-то время поработал коммерческим директором, подумал, может быть, показалось После этого последовала двухмесячная депрессия и это меня окончательно убедило, что я занимаюсь не тем.

Благодаря этому тесту, я начал развивать в себе то, что всегда до этого задвигал и считал своими недостатками. Условно жёсткий мир продаж, достигаторства, постоянных побед, никак не подразумевал моей «Гармонии» и «Эмпатии». Я начал искать, куда и как можно применить мои таланты.

⁃ Какие конкретные действия или решения ты предпринял, чтобы начать проявлять свои сильные стороны?

Я себе честно признался, что я НЕ про операционное управление продажами.

Могу это делать, но это не даёт мне энергии. Я выгорал каждые 3 месяца.

При этом то, чем я сейчас занимаюсь — строю отделы продаж, подбираю людей, занимаюсь менторством РОПов и предпринимателей — мне во всём этом мои таланты только помогают. Например, эмпатию я использую на собеседовании. Я вижу, подходит человек на должность или нет, я буквально это чувствую. Мой талант «Взаимосвязанность» помогает мне смотреть на всё, как на гигантскую систему и понимать законы по котором эта система работает. Я могу на уровне интуиции принимать очень качественные решения.

Благодаря своим талантам, я создал свою версию CJM, которая даёт понятые, ёмкие результаты. С ней я пришёл к 100% NPS.

⁃ Что мешало тебе показывать такие результаты в найме?

Я не мог работать в найме, потому что мне нравится сам процесс запуска. Собрать, упорядочить, дать технологию, передать ключи, пойти дальше. Меня изматывает рутина и монотонность.

До теста Gallup я считал себя неудачливым руководителем продаж, какой-то самозванец, который случайно во всём этом оказался. Мои знакомые РОПы показывали классные результаты в легкости, играючи, в то время, как мне приходилось днями и ночами херачить в офисе, прорабатывать свои слабые стороны, жить в борьбе и преодолении, а мой результат всё равно был где-то на 70% от того, что получается у них.

А когда я узнал свои таланты, понял, что задвигал их, считал недостатками. В отделе продаж, если ты создашь гармонию, там ни работать, ни продавать никто не будет. Все будут друг друга любить, очень уважать, но результатов не будет, к сожалению.

При чем, благодарю моим талантам, мне удалось увеличить конверсию из встречи в продажу с 18% до 40%. Ты говорил мне, что я вижу клиентский путь и я правда вижу его.

Я учил менеджеров проводить встречи с применением инструментов из психологии, устанавливать доверительные отношения, говорить на языке выгод, чтобы попадать клиентам в самое сердечко)

⁃ Расскажи, пожалуйста, каких результатов ты достиг благодаря своим талантам? Сколько это заняло времени?

Я ушёл из найма в июле 2023 года, это было непросто, с точки зрения «свободного полёта». В прошлом месяце я вышел на доход Х1,5 от того, что у меня был год назад и он продолжает расти.

Я могу уже курсы проводить «Как поднять средний чек в 35 раз» Я начинал с консультации за 5 тыс.р. Но потом возвращался к отчёту по талантам, получал качественную обратную связь и понимал, что моё время стоит намного дороже. Я знаю, что у меня талант к тому, чем я сейчас занимаюсь. Есть просто эксперты, а есть талантливые эксперты и это совершенно разные вещи. Я верю в свои таланты, в свои ощущения и они меня никогда не подводят.

Ещё важный момент, что мой доход за полгода вырос, но я ни разу не вкладывался в своё продвижение. Мне помогли рекомендации и те отношения, которые я выстроил ранее.

Также меня приглашают на стратегические сессии. Это про то, что ты говорил мне на нашей сессии — я могу сказать что-то одно, но эта идея будет на миллион долларов. Я охватываю все аспекты и выдаю стратегию, от которой все в шоке. Меня ценят за это.

Ещё ты мне сказал, что у меня есть талант к коучингу и к менторству. Я после этого пошёл учиться в бизнес-школу и был там лучшим по коучингу. В самой школе мне предложили получить диплом коуча и вернутся к ним в штат, чтобы они сами продвигали меня в крупные компании для коучинга топов.

Я перестал тратить время на то, что мне не свойственно. Появился фокус на развитии своих сильных сторон. Я благодарен тому, что ты тогда так качественно и глубоко поработал с моими талантами и задал вектор, которому я до сих пор следую.

Самое главное, у меня появилась уверенность в себе и своих силах, изменилось мышление.

Я не знаю, как это работает, но от ощущения уверенности ВНУТРИ меняется пространство СНАРУЖИ.

Меня пригласили стать ментором на программе Яндекс.Практикума «Руководитель отдела продаж», а когда-то, 8 лет назад, я ходил к ним устраиваться менеджером по продажам и мне отказали, прикинь?) Это вообще достойно голивудского сценария про успех)

Я знаю свою ценность и цену своих услуг и если кому-то дорого, я не демпингую, а спокойно это принимаю. Из человейника в Красногорске я переехал в сталинку на Краснопресненской набережной. Мой доход вырос в 1,5 раза. В конце концов, я ушел из найма, выжил и набираю обороты.

В океане возможностей у меня есть карта, компас и я знаю куда грести, чтобы доплыть до своего острова сокровищ, а раньше я барахтался, расходовал свои силы не по назначению и плыл по течению.

На днях я провёл одну из самых технически сложных сессий за всю свою карьеру

Это было обусловлено тем, что команда не смогла собраться в одном месте для встречи и работы со мной онлайн. Получилось конфигурация, от которой у меня до сих пор дёргается глаз

А именно: половина команды собралась в одном месте и смотрит на меня в один экран, остальные разбросаны онлайн. Из-за этого получается очень разная динамика работы. Проще говоря — нужно преподносить информацию одним так, чтобы не потерять других.

И всё было бы классно, если бы не один момент — постоянные технические сбои. Я мог несколько минут воодушевлённо рассказывать о том, как сильные стороны каждого влияют на общий результат команды, а через минуты 3 получить сообщение, что меня не видно или не слышно. То камера не работает у кого-то, то ноут выключился… Как в мультике «то лапы ломит, то хвост отваливается» И так все 8 часов нашей работы.

За счёт чего можно считать эту сессию продуктивной и успешной даже с такими вводными данными?

1. О — опыт

2. П — профессионализм

Я вёл сессию максимально динамично для удержания внимания и интереса каждого участника. Расширенный контент, тщательно спланированные упражнения, разбор командных историй, рефлексия над инсайтами — всё это было направлено на получение максимально полезного опыта для всей команды.

Резюмирую. Когда вы планируете сессию для своей команды такого сложного формата, супер важно смотреть на всю конфигурацию целиком. Включая площадку, скорость интернета, техническое оснащение, отзывчивость отеля, в котором собирается команда и другие маленькие нюансы, которые играют огромное значение в том, как пройдёт мероприятие.

Но с этим можно и нужно работать. Как это может выглядеть.

Одна крупная федеральная компания обратилась ко мне за стратегической сессией, на которую они хотели собрать всех своих продактов. В процессе брифа выяснилось, что в компании есть проблема взаимодействия между тремя крупными отделами: product, продажи и маркетинг. И не просто проблема, а ситуация, примерно как в предыдущем reels на моей странице 😅

Я предлагаю расширить линейку участников до всех трёх отделов, чтобы мы в процессе этой сессии не просто action plan собрали, а посмотрели на все сложности во взаимодействии, которые могут сильно мешать в достижении целей компании.

Дальше была проделана огромная работа за 8 часов и вот некоторые блоки, которые были наиболее полезными для всех:

1. После айсбрейкера и блока ожиданий от сегодняшней сессии, я решил обнажить историю, которая волновала каждого. От напряжения в первые минуты сессии можно было бы зарядить все имеющиеся телефоны 😁 Такие критические отношения между командами я связал с тем, что цели каждого из отделов непонятны другим. Но когда мы встречались с заказчиком накануне, он очень скептически отнёсся к этой моей гипотезе. «Ну, конечно же все знают, чем занимается каждый из отделов!». Увы и ах! В реальности всё оказалось не так.

Я спросил у продактов и отдела продаж, какие, по их мнению, цели у маркетинга. Кто-то говорил про какие-то пиар-активности, кто-то про непонятные метрики — кто в лес, кто по дрова. Опросив так каждый отдел насчёт целей двух других, моя теория подтвердилась на 200% — внутри разных команд люди не понимают, какую ценность заносят смежные отделы 🤷‍♂️

После этого участники самостоятельно подвели итоги по блокам бизнеса за 2023 год и презентовали их всем. Атмосфера сессии менялась на глазах. Те, кто ещё вчера был готов закидать тапками смежников, сегодня говорили: «Вы, ребята, оказывается, столько всего сделали! Вы такие крутые! Мы вообще, если честно, про это даже не знали». Стало очевидно, что между всеми тремя блоками бизнеса практически отсутствует какая-то регулярная синхронизация. Этот основной элемент мы взяли и «повесили» на дерево целей. В результате у нас появился общий сквозной процесс, который разрушил информационный вакуум, что мешал общей работе.

2. Мы сделали сводный анализ сильных и слабых сторон команд, выявили угрозы, возможности, которые есть в бизнесе. Каждая команда не просто плотно познакомилась с этими «сущностями», мы сразу перекинули это в формат action plan. Что это дало? План включил в себя регулярные процессы, конкретные задачи, понятные цели достижения. Но самое главное — все эти вещи были синхронизированы между продактами, продажами и маркетингом.

В процессе этого дня порядка 30% времени ушло на синхронизацию между тремя департаментами. Я рад, что на этой сессии всем командам удалось обсудить много важных вопросов, которые мешали их совместной работе.

📍Ещё один интересный и важный момент этой сессии. В самом начале я провёл онлайн-опрос: «Насколько по 10-балльной шкале стратегическая цель компании кажется вам достижимой?». Средний балл был примерно 8,5. Этот же опрос я запустил после окончания сессии. И средний балл составил 8,3. Кто-то из участников повысил свой бал, кто-то, наоборот, понизил.

⬆️ Почему некоторые повысили балл? Люди увидели себя, как команду, чего раньше не было. Почувствовали, что, начав работать вместе, они смогут «затащить» больше.

⬇️ Почему понизили? Взгляд на цель стал более широким. Многие не обладали той информацией, которую получили в результате этой синхронизации. Увидели вещи гораздо более реальными, чем видели до.

Главный результат этой сессии — стало понятно, что цель реализуемая, достигаемая, но для этого нужно выстраивать кросс-процессы. И теперь, когда понятен roadmap, команды понимают, что нужно поменять. Если запустить все эти процессы, можно смело подходить к продуктовой генерации идей и достигать эту амбициозную цель.

И не забывайте главного — сначала синхронизация команды, затем стратегическое планирование. Никак не наоборот 😉