Привет, Талантливые!

За последний месяц у меня на сессиях был настоящий парад выгоревших людей. И что удивительно, у многих из них почти одинаковый профиль по Gallup CliftonStrengths.

Опишу одного человека, у которого этот профиль виден особенно ясно.

В топе у него Ответственность (Responsibility), Осмотрительность (Deliberative), Аналитик (Analytical) и Отношения (Relator). А Катализатор (Activator), Коммуникация (Communication) и Уверенность (Self-Assurance) оказались почти в самом конце списка, на 34, 31 и 29 местах.

Передо мной сидел человек с легким недосыпом на лице и заметным лишним весом. За полтора часа сессии он выкурил шесть сигарет и выпил три банки сладкой газировки.

Я попросил его оценить заряд своей батарейки по десятибалльной шкале. Он назвал тройку.

Спросил про здоровье. Стремительно падает, говорит. Совсем недавно прилетел уже второй серьезный диагноз, и он не знает, как со всем этим жить.

Спросил про работу. Задач много, руководство недовольно, бюджет и команду режут, а в проекте, который он ведет, на кону очень многое.

Спросил, как он себя чувствует по-человечески. В тревоге, говорит. Заедаю, запиваю, закуриваю.

Спросил, есть ли план. Он дал себе еще полгода. Через полгода либо покажет результат, либо нет.

Я спросил, как он сам оценивает вероятность результата. Он сказал, что вероятность не показать результат немаленькая.

Тогда я предложил ему посмотреть на ситуацию так, как ее вижу я. Два серьезных диагноза. Выгорание. Сокращающаяся команда. И если через полгода результата нет, что происходит с его приоритетами, с семьей, с тем, как быстро он найдет следующую работу на нужном ему уровне доходов.

Он замолчал на несколько минут. Потом сказал, что старался в эту картину не заглядывать и поэтому долго плыл по течению. А сейчас увидел, что на горизонте полгода его накрывает не только финансово и телесно, но и эмоционально. И что если он не справится, под ударом окажется не только он, но и семья, перед которой у него есть ответственность.

С этого момента сессия стала другой. Мы собрали конкретный план: перестройка взаимодействия с ключевыми стейкхолдерами, приоритизация проектов, поиск ресурсов, работа с психологом, прокачка делегирования и практика фотографии рабочего дня.

Профиль этого человека объясняет, почему он дошел до такой точки, а не заметил ее раньше. Ответственность и Осмотрительность заставляют его нести все самому и семь раз думать перед любым шагом. Аналитик держит его в голове с цифрами и рисками, но не с телом и энергией. Отношения не дают ему разочаровать команду и начальство, даже когда это разочарование могло бы его спасти. А без Катализатора он не двигается быстро, без Коммуникации не говорит о проблеме вслух, без Уверенности не отстаивает свою позицию перед руководством и не просит меньше или иначе.

Это очень частый набор у людей, которые тащат на себе слишком много и слишком долго. Сильные стороны, которые делают их незаменимыми, одновременно закрывают им путь к тому, чтобы вовремя остановиться.

Его сдвинул страх. Страх будущего и страх реальных последствий срабатывают в такие моменты быстрее любого плана развития или разговора про баланс. Я сам когда-то ехал на этом топливе и понимаю, как оно работает.

Если у вас в команде есть человек с похожим набором талантов, который тянет все молча и не просит помощи, это тревожный сигнал раньше, чем он превратится в диагноз.

Привет, Талантливые!

Хочу поделиться с вами ещё одним интересным наблюдением.

Какое-то время назад я вёл тимбилдинг-конструктор для своей компании-заказчика. В этой игре есть один очень важный момент, когда появляется лидер. Иногда он появляется спонтанно, иногда на первой минуте, иногда ближе к концу, а иногда я сам как ведущий форсирую, чтобы он появился.

Так было и в этот раз. Мы были ограничены по времени программы, и в какой-то момент, когда я понимаю, что проекту объективно нужен лидер, я останавливаю игру.

«Ребята, сейчас очень важный момент. Сейчас кажется важным, чтобы на нашем строительном проекте появился главный архитектор или product owner. Человек, который как лидер и руководитель ведёт команду к общему результату. Я прошу, чтобы один из вас собственным волеизъявлением, по своей воле, проявился как лидер. Кому интересно?».

Достаточно быстро проявляется молодой человек. Он начинает руководить, и руководит, очевидно, незрело. Получает общую схему нашей цепной реакции и начинает бегать между постройками, явно воспринимая себя во всей этой конструкции как эксперта.

Хотя роль его в этот момент была не про экспертизу. Скорее это роль лидера и координатора. Его задача на этом этапе в том, чтобы проинформировать всех о сильном изменении в игре, показать, что появился общий чертёж, дать команде увидеть свою позицию в этом чертеже и инициировать горячий монтаж и настройку отдельных блоков. При этом у него есть существенное ограничение: ему запрещено касаться деталей руками. И с этим он тоже не справляется.

Я разговариваю с главным заказчиком мероприятия и спрашиваю: как вы думаете, а почему именно этот человек проявился?

Заказчик отвечает: «Он решил выпендриться. Мы его увольняем, и он хочет, чтобы мы увидели, какую ценность как компания теряем».

Но очевидно, что его действия и его незрелость скорее подтверждают: решение о том, чтобы он покинул компанию, было корректным.

Такие вещи, когда человек «проявляет» лидерство, происходят достаточно часто. Лидером он, например, не является, но очень хочет произвести впечатление.

Привет, Талантливые!

Один из самых частых вопросов после прохождения Gallup звучит так: что означает мой самый последний, 34-й талант? Почти все читают это место как приговор. Раз он в самом низу, значит, способности просто нет.

Всё устроено тоньше.

Что говорит сам Gallup

В логике методологии 34-е место не означает отсутствие способности. Оно означает, что именно этот способ мыслить, чувствовать и действовать человек использует реже всего и включает с наибольшими затратами энергии. Дональд Клифтон считал, что расти эффективнее, опираясь на верхние таланты, и не пытаясь силой вытащить нижние в доминирующие.

Но мне как коучу и терапевту интереснее другой вопрос. Почему конкретный талант вообще оказался так низко. Здесь я держу в голове сразу несколько рабочих версий и ни одну из них не превращаю в готовый вывод.

Почему талант проваливается вниз

Устройство нервной системы. Дети с рождения по-разному чувствительны к новизне, риску, контакту, анализу. Какая-то из этих настроек изначально слабее, и соответствующий талант оказывается в самом низу профиля. Версия скучная и при этом наиболее научно подтверждённая.

Раннее гашение. Талант был, но его годами осаживали. Ребёнок проявляет лидерство и тысячу раз слышит «не высовывайся», «не командуй», «ты ещё маленький». Потенциал остаётся, а автоматизм не формируется, потому что мозг перестаёт вкладываться в то, за что наказывают.

Защита. Если за инициативу в детстве отвергали или высмеивали, психика делает простой вывод: так лучше не делать. В тесте талант проваливается вниз не из-за своего отсутствия, а из-за того, что человек давно научился им не пользоваться.

Роль в семье. Миротворец, спасатель, ответственный взрослый, невидимка. Роль годами решает, какие способы поведения закрепляются, а какие почти не включаются.

Где я особенно осторожен

Я никогда не скажу: у вас Конкуренция (Competition) на 34-м месте, значит, у вас была травма. Так делать нельзя, это профессионально некорректно. Но я вполне могу задать вопросы.

Если внизу стоит Конкуренция, я спрошу: что происходило в семье, когда вы выигрывали? Было ли безопасно быть первым? Что случалось с теми, кто выделялся?

Если внизу Обаяние (Woo): было ли безопасно привлекать к себе внимание и первым подходить к незнакомым людям?

Если внизу Значимость (Significance): можно ли было гордиться собой, и как дома реагировали на ваши достижения?

Эти вопросы не предполагают ответ заранее. Они помогают увидеть, в какой момент человек перестал пользоваться этим способом поведения и почему.

Как к этому относиться

Нижний талант стоит читать как наименее предпочитаемую стратегию, у которой обычно много источников сразу: врождённые особенности, ранний опыт, семейный контекст, привычка, жизненные роли, иногда защитные адаптации после тяжёлых событий. Gallup не делает выводов о причинах и не считает низкие темы патологией.

Это и есть самое практичное отношение к 34-му месту. Не клеймо и не симптом, а хорошая отправная точка для разговора: когда этот способ поведения стал для человека неестественным, что этому способствовало и действительно ли он ему чужд или просто редко выбирается автоматически.

Чаще всего за «у меня этого нет» стоит «я давно научился без этого обходиться». И вот с этого места уже можно работать.

Привет, Талантливые!

Недавно произошла история, которая до сих пор не выходит у меня из головы.

Несколько лет назад я работал с девочкой-подростком на программе по поиску и развитию сильных сторон. У неё был один из самых необычных профилей Gallup, которые я видел.

Практически вся первая десятка у неё была собрана из домена стратегического мышления: Будущее (Futuristic), Мышление (Intellection), Контекст (Context), Аналитик (Analytical), Вклад (Input), Ученик (Learner).

Я не люблю сводить такой набор к одному красивому ярлыку, потому что это очень разные таланты. Аналитик ищет доказательства и проверяет логику. Контекст разворачивается назад, чтобы понять, как всё пришло к нынешнему состоянию. Будущее тянет вперёд и живёт картинками того, что ещё не наступило. Вклад собирает и накапливает. Ученик влюблён в сам процесс освоения нового. Но когда столько талантов познания стоят так высоко и так плотно друг к другу, у человека появляется характерная особенность: его настоящая жизнь во многом происходит внутри, в работе со смыслами, информацией и гипотезами, а не снаружи, в контакте с людьми.

На сессии мы обсуждали, куда ей можно развиваться, и тогда её сильно увлекала тема искусственного интеллекта, языковых моделей и исследований будущего. В итоге она туда и пошла.

Проходит несколько лет, и вдруг мне пишет её мама.

Сначала благодарит за ту давнюю работу, говорит, что дочь до сих пор её помнит, что она очень воодушевилась, быстро учится, набирает опыт и правда движется в выбранном направлении. А потом начинает делиться тем, что её тревожит.

Маму расстраивает, что дочь не идёт учиться на «нормальную» менеджерскую специальность. Что у неё нет амбиций стать собственником бизнеса, как сама мама. Что она постоянно будто где-то в мечтах, в своей внутренней Нарнии. С родителями общается по минимуму, контакта почти нет.

И в какой-то момент мама буквально говорит:

«Почините мне дочь».

Раньше, говорит, лет шесть назад, всё было хорошо. Был прекрасный контакт. А потом она как будто куда-то ушла.

Я слушаю и понимаю, что мне важно разобраться шире, поэтому спрашиваю:

«А что происходило в семье примерно в тот период?»

И мама рассказывает. Как раз тогда начались жёсткие конфликты с отцом. Ссоры из-за денег, крики, хлопанье дверями, алкоголь, зависимости, постоянные эмоциональные качели.

И у меня внутри всё складывается в довольно понятную картинку.

Когда дома начались конфликты, эта маленькая девочка просто пыталась себя сберечь. Она ушла туда, где было спокойно. В свою внутреннюю Нарнию. Начала больше мечтать, читать, изучать, исследовать, уходить в идеи и смыслы, и постепенно как будто отключилась от отношений с родителями.

Так психика иногда выбирает самый доступный способ выжить. Она нашла для себя безопасное место.

И вот что меня в этой истории зацепило сильнее всего. Мама очень хочет вернуть контакт с дочерью, но пока смотрит на ситуацию так, будто менять нужно именно ребёнка. А я в этот момент вижу девочку, которая годами пыталась выжить внутри напряжения, с которым взрослые сами не справлялись.

В такие моменты я снова возвращаюсь к простой и неприятной мысли: иногда ребёнок уходит в себя, потому что больше ему некуда уйти. И тогда вопрос уже не только в том, что случилось с ребёнком. Вопрос ещё и в том, что происходило рядом, пока он начал исчезать.

А дальше у меня возникла профессиональная дилемма.

Запрос на работу поступил от мамы. Но мама не видит связи между состоянием дочери и тем, что много лет происходит внутри семьи. Мои предположения о том, что постоянные конфликты родителей могли повлиять на ребёнка, она не принимает. Для неё причина в дочери, и запрос звучит очень конкретно: «Почините её».

Ко мне обратился генеральный директор и владелец небольшой компании.

«Слушай, я уже год ищу HR-директора и никак не могу найти. Все до меня не дотягивают. У одного недостаточно опыта, у другого слабая экспертиза, третий не понимает бизнес. Это сейчас такой дефицит сильных HR-директоров?»

Версия про дефицит показалась мне сомнительной. Когда за год каждый кандидат оказывается недостаточно хорош, имеет смысл внимательнее посмотреть на того, кто принимает решение о найме.

Мы начали разбирать его профиль Gallup CliftonStrengths.

В первой десятке у него находились Significance, Self-Assurance и Competition, а Relator был почти в самом низу. Его самооценка была связана с успешностью, статусом и влиянием. Он привык быть самым сильным человеком в комнате и контролировать практически всё в компании.

Попытки передать серьёзную ответственность быстро заканчивались микроменеджментом, потому что опираться на другого человека ему было небезопасно. Сильные люди рядом бессознательно воспринимались как угроза. Кандидат ещё ничего не сделал, а психика владельца уже искала причины, почему он недостаточно профессионален, ненадёжен или просто «не тот».

Мы разговаривали около полутора часов. Я показывал ему, как сильные стороны, которые помогли построить компанию, превратились в ограничения. Ответственность стала тотальным контролем, высокие требования привели к поиску недостижимого идеала, а уверенность в себе почти не оставляла пространства для доверия людям.

В какой-то момент он замолчал и произнёс:

«Получается, я уже год создаю иллюзию, что ищу HR-директора. На самом деле мне небезопасно нанять сильного человека. Мне кажется, что тогда я потеряю контроль над компанией».

Когда человек способен сам произнести такую фразу, половина работы уже сделана. Он перестаёт объяснять происходящее рынком и замечает собственное участие в проблеме.

Я спросил, насколько его устраивает нынешняя ситуация.

«Вообще не устраивает. На мне лежит огромное количество задач. Мы не можем масштабироваться. Я занимаюсь мелкими вопросами, которыми давно не должен заниматься».

Мы обсуждали, как учиться опираться на людей, принимать несовершенство кандидата и привыкать к мысли, что сильный HR-директор не собирается отнимать у владельца компанию или влияние. Он должен построить систему работы с людьми и забрать часть нагрузки.

После нашей встречи он пошёл к психологу и начал заниматься темой базового доверия к людям.

В детстве из семьи ушёл отец, позже было ещё несколько тяжёлых предательств. Стремление всё контролировать когда-то защищало его от новой боли. Со временем этот механизм добрался до бизнеса и начал определять, кого можно подпустить близко, кому можно дать власть и насколько сильными позволено быть людям рядом.

Примерно через шесть месяцев он нанял сильного HR-директора, затем в компании появились ещё несколько сильных топ-менеджеров. Владелец начал выходить из мелких операционных вопросов, команда стала устойчивее, бизнес начал расти быстрее.

Через три с половиной года мы встретились снова.

«Я благодарен, что ты тогда подсветил мне эту мысль. Мне было дискомфортно туда смотреть. Мне не хотелось признавать, что причиной отсутствия роста являюсь я. Моей психике было выгодно оставаться самым умным в классе, контролировать всех и подтверждать собственную незаменимость. Цена у этой незаменимости оказалась невероятно высокой. Я рад, что смог слезть с этой нарциссической иглы».

Иногда человек годами ищет достаточно сильного сотрудника. Внутри существует негласное условие: кандидат должен быть сильным, но не настолько, чтобы рядом с ним владелец почувствовал собственную уязвимость.

В такие моменты бизнес упирается в психологическую ёмкость владельца, в его способность доверять, делиться влиянием и выдерживать людей, которые разбираются в чём-то лучше него.

Именно с этой точки часто начинается настоящее масштабирование.

Привет, Талантливые!

Недавно ко мне на повторную встречу пришла девушка, с которой мы разговаривали чуть больше года назад.

Она занимается очень важным делом. Помогает подросткам лучше узнать себя, выбрать свой путь, найти подходящий университет и профессию, а ещё работает с семьями предпринимателей, помогая выстраивать преемственность и отвечать на вопрос, который многие откладывают на потом: что останется после нас и кто продолжит наше дело.

И вот сижу я напротив неё и понимаю, что передо мной сидит совсем другой человек.

Год назад она воспринимала себя как наёмного менеджера внутри этого проекта. Да, она занималась важным делом, но по большому счёту реализовывала повестку, которую формировали другие люди. Многие решения принимались без неё, многие идеи требовали согласования, а её роль скорее заключалась в том, чтобы хорошо исполнять, чем создавать.

При этом в разговоре тогда было много тревоги: из-за денег, из-за ощущения нереализованности, из-за отношений. У меня вообще осталось ощущение человека с огромным потенциалом, который пока ещё не до конца разрешил себе жить своей жизнью и играть по своим правилам.

За этот год произошло очень многое.

Сегодня она уже акционер этого бизнеса.

Сегодня она напрямую влияет на его будущее.

Сегодня у этого бизнеса есть её голос, её идеи, её видение и её собственная повестка.

И, наверное, именно это изменение я считаю самым важным.

Мне вообще очень нравится наблюдать такие моменты. Когда человек перестаёт жить внутри чужой конструкции и начинает создавать свою. Когда появляется право принимать решения, появляется внутренняя опора на себя, появляется понимание того, куда ты идёшь и ради чего всё это делаешь.

Ещё год назад деньги были одной из центральных тем нашего разговора.

Сейчас практически нет.

На их место пришло что-то намного более интересное.

Миссия.

Сегодня её по-настоящему драйвит возможность помогать семьям создавать преемственность, помогать родителям и детям находить друг друга, помогать подросткам понимать свои сильные стороны до того, как жизнь начнёт отвечать на этот вопрос за них.

После нашей встречи она написала мне сообщение, которое я сохранил.

«Алексей, я невероятно благодарна тебе за тот самый разговор. Он очень сильно на меня повлиял и запустил самые разные изменения и в профессиональной части моей жизни, и даже в личной. Я многое после этого разговора проработала в себе, потому что получила конкретный вектор изменений. И сейчас с уверенностью могу сказать, что это были очень своевременные и очень правильные изменения, которые без тебя просто не начались. Спасибо тебе большое за тот разговор».

Честно говоря, такие сообщения для меня всегда намного ценнее любых финансовых результатов, должностей или статусов.

Потому что в такие моменты особенно ясно понимаешь: самые большие изменения начинаются не тогда, когда человек начинает больше зарабатывать.

Они начинаются тогда, когда человек перестаёт жить чужую жизнь и начинает создавать свою.

Именно это изменение я увидел в ней спустя год.

И это было очень красиво ❤️

Привет, Талантливые!

Недавно на сессии работал с клиенткой, которая производит впечатление человека, способного решить практически любую задачу.

Серийный предприниматель.

За плечами несколько бизнесов, один из которых связан с производством косметики и развитием собственной линейки продуктов. Компания активно растёт, появляются новые направления, увеличивается команда, и именно на этом этапе она пришла ко мне с запросом, который звучал довольно просто:

«Я уже несколько месяцев не могу найти сильного HR-директора.»

Дальше мы начали разбирать кандидатов.

Одного посмотрели.

Второго.

Третьего.

И довольно быстро я заметил странную закономерность.

Чем сильнее был кандидат, тем осторожнее она о нём говорила.

У одного было слишком много собственного мнения.

Другая выглядела чересчур уверенной.

Третий задавал вопросы, которые почему-то вызывали напряжение.

При этом речь шла о людях, которых многие компании забрали бы к себе практически без раздумий.

Я слушал всё это и никак не мог избавиться от ощущения, что где-то здесь есть ещё один разговор, который пока не случился.

Потому что сама ситуация выглядела немного странно.

Бизнес уже давно дорос до HR-директора.

Количество сотрудников тоже.

Да и сама клиентка несколько раз за встречу говорила, что устала быть вовлечённой буквально во всё.

Но каждый раз, когда на горизонте появлялся действительно сильный специалист, что-то происходило.

Словно внутри включалась дополнительная проверка.

Потом ещё одна.

Потом ещё.

И постепенно человек оказывался за пределами компании.

В какой-то момент я спросил:

«Слушай, а что изменится в компании, если ты всё-таки найдёшь сильного HR-директора?»

Она начала отвечать про найм, адаптацию, развитие сотрудников, а потом вдруг остановилась на полуслове.

И после небольшой паузы сказала:

«Наверное, люди перестанут ходить ко мне по каждому вопросу.»

Вот тогда разговор стал по-настоящему интересным.

Потому что хороший HR-директор довольно быстро становится человеком, вокруг которого начинает собираться доверие команды.

Руководители советуются с ним.

Сотрудники идут к нему обсуждать сложные ситуации.

Его мнение начинает влиять на кадровые решения.

Через какое-то время многие процессы начинают работать без участия собственника.

Собственно, ради этого его обычно и нанимают.

И чем дальше мы обсуждали эту историю, тем отчётливее становилось ощущение, что дело совсем не в поиске кандидата.

Моя клиентка много лет строила бизнес вокруг себя.

Она была человеком, через которого проходили решения, конфликты, развитие сотрудников, важные разговоры и зачастую даже атмосфера внутри команды.

Это огромная сила.

Но у такой силы есть цена.

В какой-то момент становится страшно представить, что часть этого влияния окажется у кого-то другого.

Даже если этот другой профессионал.

Даже если именно такого человека ты сам пытаешься найти.

Под конец встречи клиентка очень точно сформулировала то, что мы почти полтора часа пытались нащупать.

Она сказала:

«Кажется, я ищу HR-директора, который поможет мне отпустить контроль. Но как только появляется человек, способный это сделать, мне становится не по себе.»

И вот этот момент мне запомнился гораздо сильнее, чем весь разговор про найм.

Потому что большинство ограничений в бизнесе редко выглядят как ограничения.

Очень часто они выглядят как разумные требования, высокие стандарты или желание найти идеального кандидата.

А потом копаешь чуть глубже и обнаруживаешь, что вопрос всё это время был про доверие.

Не к другим людям.

К жизни вообще.

Привет, Талантливые!

Я сейчас много хожу на мероприятия про книжный бизнес.

Потому что написать книгу — это вообще не то же самое, что «уметь писать тексты».

Сегодня был в гостях у Writers Way. Это ребята, вместе с которыми мы делаем мою книгу.

И там прозвучал вопрос, который издателям задают постоянно:

«Как написать бестселлер?»

Я почему-то ожидал услышать что-то красивое.
Про вдохновение.
Про поток.
Про талант.

А ответ оказался очень приземлённым.

Типа:
вот что должен делать автор,
вот как строится внимание аудитории,
вот почему одни книги улетают, а другие исчезают через неделю после релиза.

И знаете, что меня зацепило сильнее всего?

Я вдруг понял, насколько мы романтизируем книги.

Как будто бестселлер рождается из таланта.

Хотя по факту это ещё и огромная взрослая работа:
с дисциплиной,
с отказами,
с критикой,
с собственным эго.

Потом я сидел и честно смотрел на этот чек-лист.

Вот это я делаю.
А вот это — вообще нет.

Например, у авторов бестселлеров почти всегда очень сильный личный бренд.

И тут я такой:
«Ну… ладно. Здесь пока без иллюзий» 🙂

Или пункт:
«готовы получать много “нет” и продолжать».

Вот это, кстати, очень жизненно.

Потому что в какой-то момент понимаешь:
любая большая идея сначала выглядит для окружающих немного странно.

Ещё меня зацепила мысль:
«Они не могут не писать».

И я поймал себя на том, что у меня именно так и происходит.

Иногда текст — это не работа.

Это способ не развалиться внутри.

Способ прожить кризис.
Собрать себя обратно.
Понять, во что ты вообще сейчас веришь.

И вот после этого чек-листа у меня осталось очень странное ощущение.

С одной стороны — амбиция написать бестселлер у меня точно есть.

Очень хочется однажды увидеть свою книгу в руках у людей.

А с другой…

Реальность пока чуть отстаёт от амбиций 🙂

Но, наверное, именно это ощущение и заставляет продолжать.

Потому что когда всё уже доказано — становится скучно.

А вот когда страшно, непонятно и очень хочется сделать по-настоящему хорошо — начинается что-то живое.

И, кажется, любая сильная книга рождается именно там.

Привет, Талантливые!

Недавно мне написал клиент после моего поста про ментальные ограничения.

12 лет в B2B продажах. Сильные результаты. Большой опыт. И при этом фраза, которая очень зацепила:

«Ощущение, что я не на своём месте, постоянно меня преследует. Будто я занят не тем, а раскрыться не получается».

Я открыл его Gallup:

Responsibility. Strategic. Analytical. Ideation. Learner. Futuristic.

И довольно быстро понял, что передо мной человек, который много лет строил карьеру в роли, не очень соответствующей его природному способу мышления.

Он умеет продавать. Очень хорошо умеет.

Но делает это не через лёгкость коммуникации, а через интеллект, глубину понимания бизнеса и способность видеть сильные решения там, где другие видят просто “сделку”.

При этом у него очень низкие:

Woo. Communication. Includer.

А значит постоянный networking, small talk, необходимость всё время быть “социально заряженным” требуют от него огромного количества энергии.

В какой-то момент я сказал ему:

«Мне кажется, ты давно перерос идентичность продавца».

И после этого наступила пауза.

Потому что иногда человеку важно услышать, что проблема не в том, что он недостаточно хорош. А в том, что он уже внутренне вырос в другую профессиональную роль.

Мы долго говорили про то, что его следующий шаг — не “уйти из продаж”, а перейти в сторону:

 • strategic consulting,

 • solution architecture,

 • product strategy,

 • enterprise consulting,

 • customer success strategy.

Туда, где ценится не способность очаровывать, а способность глубоко понимать систему и создавать интеллектуальную ценность.

И, честно, мне кажется, сейчас огромное количество сильных специалистов живут именно в этой точке.

Когда внешне карьера выглядит успешной, а внутри всё чаще возникает мысль:

«Кажется, я могу реализовывать себя сильно глубже».

Привет, Талантливые!

Есть одна мысль, которая меня сегодня очень зацепила после сессии.

Иногда мы годами пытаемся «починить» себя.

Ищем проблему в мотивации.

В дисциплине.

В выгорании.

В себе.

Хотя проблема вообще может быть не в нас.

Иногда человек просто находится не в той среде, где его таланты могут нормально дышать.

Сегодня ко мне пришёл клиент, с которым мы уже работали примерно полтора года назад. И у нас была возможность сравнить два его Gallup-отчёта.

И вот смотрю я на профиль… и у меня возникает очень странное ощущение.

С одной стороны, человек за это время очень вырос.

Сильно выросла эмпатия.

Гармония.

Отношения.

Включенность.

Взаимосвязанность.

То есть очень усилились таланты про людей, контакт, чувствительность, умение слышать других.

Но параллельно с этим очень сильно просели совсем другие вещи:

⬇️ Достигатор

⬇️ Сосредоточенность

⬇️ Дисциплина

⬇️ Ответственность

⬇️ Уверенность в себе

И я спрашиваю его:

«Слушай, а что вообще поменялось за эти полтора года?»

Он отвечает:

«Я поменял место работы».

И вот тут постепенно начинает складываться пазл.

Предыдущая компания была очень «красная».

Про скорость.

Про лидерство.

Про влияние.

Про результат.

Про амбиции.

А нынешняя компания максимально демократичная. Очень человечная культура, огромное уважение к мнению каждого, большое количество согласований и очень мягкая коммуникация.

Раньше у него были свои команды. Он мог быстро принимать решения, влиять на результат, двигать процессы.

А сейчас матричная структура. Нужно постоянно договариваться, продавать идеи, учитывать мнение большого количества людей, на которых нет прямого влияния.

А его профиль вообще не про это.

Организатор.

Катализатор.

Стратегия.

Будущее.

Значимость.

Это человек, которому по природе нужен вызов, скорость, масштаб и ощущение:

«Я могу взять и изменить ситуацию».

И в какой-то момент он говорит фразу, после которой мне вообще всё стало понятно:

«Здесь считается отличным результатом вырасти на 12-15% за год. А мне скучно. Мне нужен азарт. Мне интересно, когда можно расти на 300%».

И знаешь, что меня зацепило больше всего?

Он ведь пришёл с запросом про выгорание.

Говорил, что перестал получать удовольствие от работы. Что начал часто болеть. Что как будто потерял себя.

Но проблема оказалась вообще не в том, что он «сломался».

Просто человек с очень сильным лидерским и результативным профилем оказался в среде, где его сильные стороны не востребованы.

И тело начало сигналить раньше, чем это поняла голова.

Мне кажется, это вообще очень важный момент.

Иногда мы называем выгоранием ситуацию, в которой человек слишком долго живёт против своей природы.

А дальше случился мой любимый момент в коучинге.

Я делюсь наблюдением:

«Похоже, тебе очень важно находиться там, где есть скорость, автономность и возможность создавать что-то с нуля».

И он вдруг улыбается:

«Слушай… две недели назад друг позвал меня сооснователем в проект. И только сейчас я понял, почему эта идея вообще не выходит у меня из головы».

И вот в такие моменты я очень люблю свою работу.

Когда человек перестаёт смотреть на себя как на «сломавшегося»…

и начинает снова видеть свою настоящую силу.

Не каждая «хорошая» корпоративная культура подходит именно тебе.

Кому-то нужна стабильность.

Кому-то мягкость.

Кому-то предсказуемость.

А кому-то нужен вызов, скорость и ощущение, что он создаёт что-то большое почти с нуля.

И это нормально.

Самый сильный инсайт, который я сегодня снова унёс с собой:

неправильная среда может заставить очень сильного человека усомниться в себе.

Хотя его таланты никуда не исчезли.

Им просто стало тесно.