Тогда у меня для вас плохие новости — с такой командой никакого стратегического планирования не выйдет.
Но с этим можно и нужно работать. Как это может выглядеть.
Одна крупная федеральная компания обратилась ко мне за стратегической сессией, на которую они хотели собрать всех своих продактов. В процессе брифа выяснилось, что в компании есть проблема взаимодействия между тремя крупными отделами: product, продажи и маркетинг. И не просто проблема, а ситуация, примерно как в предыдущем reels на моей странице
Я предлагаю расширить линейку участников до всех трёх отделов, чтобы мы в процессе этой сессии не просто action plan собрали, а посмотрели на все сложности во взаимодействии, которые могут сильно мешать в достижении целей компании.
Дальше была проделана огромная работа за 8 часов и вот некоторые блоки, которые были наиболее полезными для всех:
1) После айсбрейкера и блока ожиданий от сегодняшней сессии, я решил обнажить историю, которая волновала каждого. От напряжения в первые минуты сессии можно было бы зарядить все имеющиеся телефоны
Такие критические отношения между командами я связал с тем, что цели каждого из отделов непонятны другим. Но когда мы встречались с заказчиком накануне, он очень скептически отнёсся к этой моей гипотезе. «Ну, конечно же все знают, чем занимается каждый из отделов!». Увы и ах! В реальности всё оказалось не так.
Я спросил у продактов и отдела продаж, какие, по их мнению, цели у маркетинга. Кто-то говорил про какие-то пиар-активности, кто-то про непонятные метрики — кто в лес, кто по дрова. Опросив так каждый отдел насчёт целей двух других, моя теория подтвердилась на 200% — внутри разных команд люди не понимают, какую ценность заносят смежные отделы
После этого участники самостоятельно подвели итоги по блокам бизнеса за 2023 год и презентовали их всем. Атмосфера сессии менялась на глазах. Те, кто ещё вчера был готов закидать тапками смежников, сегодня говорили: «Вы, ребята, оказывается, столько всего сделали! Вы такие крутые! Мы вообще, если честно, про это даже не знали». Стало очевидно, что между всеми тремя блоками бизнеса практически отсутствует какая-то регулярная синхронизация. Этот основной элемент мы взяли и «повесили» на дерево целей. В результате у нас появился общий сквозной процесс, который разрушил информационный вакуум, что мешал общей работе.
2) Мы сделали сводный анализ сильных и слабых сторон команд, выявили угрозы, возможности, которые есть в бизнесе. Каждая команда не просто плотно познакомилась с этими «сущностями», мы сразу перекинули это в формат action plan. Что это дало? План включил в себя регулярные процессы, конкретные задачи, понятные цели достижения. Но самое главное — все эти вещи были синхронизированы между продактами, продажами и маркетингом.
В процессе этого дня порядка 30% времени ушло на синхронизацию между тремя департаментами. Я рад, что на этой сессии всем командам удалось обсудить много важных вопросов, которые мешали их совместной работе.
Ещё один интересный и важный момент этой сессии. В самом начале я провёл онлайн-опрос: «Насколько по 10-балльной шкале стратегическая цель компании кажется вам достижимой?». Средний балл был примерно 8,5. Этот же опрос я запустил после окончания сессии. И средний балл составил 8,3. Кто-то из участников повысил свой бал, кто-то, наоборот, понизил.
Почему некоторые повысили балл? Люди увидели себя, как команду, чего раньше не было. Почувствовали, что, начав работать вместе, они смогут «затащить» больше.
Почему понизили? Взгляд на цель стал более широким. Многие не обладали той информацией, которую получили в результате этой синхронизации. Увидели вещи гораздо более реальными, чем видели до.
Главный результат этой сессии — стало понятно, что цель реализуемая, достигаемая, но для этого нужно выстраивать кросс-процессы. И теперь, когда понятен roadmap, команды понимают, что нужно поменять. Если запустить все эти процессы, можно смело подходить к продуктовой генерации идей и достигать эту амбициозную цель.
И не забывайте главного — сначала синхронизация команды, затем стратегическое планирование. Никак не наоборот.
