Но с этим можно и нужно работать. Как это может выглядеть.

Одна крупная федеральная компания обратилась ко мне за стратегической сессией, на которую они хотели собрать всех своих продактов. В процессе брифа выяснилось, что в компании есть проблема взаимодействия между тремя крупными отделами: product, продажи и маркетинг. И не просто проблема, а ситуация, примерно как в предыдущем reels на моей странице 😅

Я предлагаю расширить линейку участников до всех трёх отделов, чтобы мы в процессе этой сессии не просто action plan собрали, а посмотрели на все сложности во взаимодействии, которые могут сильно мешать в достижении целей компании.

Дальше была проделана огромная работа за 8 часов и вот некоторые блоки, которые были наиболее полезными для всех:

1. После айсбрейкера и блока ожиданий от сегодняшней сессии, я решил обнажить историю, которая волновала каждого. От напряжения в первые минуты сессии можно было бы зарядить все имеющиеся телефоны 😁 Такие критические отношения между командами я связал с тем, что цели каждого из отделов непонятны другим. Но когда мы встречались с заказчиком накануне, он очень скептически отнёсся к этой моей гипотезе. «Ну, конечно же все знают, чем занимается каждый из отделов!». Увы и ах! В реальности всё оказалось не так.

Я спросил у продактов и отдела продаж, какие, по их мнению, цели у маркетинга. Кто-то говорил про какие-то пиар-активности, кто-то про непонятные метрики — кто в лес, кто по дрова. Опросив так каждый отдел насчёт целей двух других, моя теория подтвердилась на 200% — внутри разных команд люди не понимают, какую ценность заносят смежные отделы 🤷‍♂️

После этого участники самостоятельно подвели итоги по блокам бизнеса за 2023 год и презентовали их всем. Атмосфера сессии менялась на глазах. Те, кто ещё вчера был готов закидать тапками смежников, сегодня говорили: «Вы, ребята, оказывается, столько всего сделали! Вы такие крутые! Мы вообще, если честно, про это даже не знали». Стало очевидно, что между всеми тремя блоками бизнеса практически отсутствует какая-то регулярная синхронизация. Этот основной элемент мы взяли и «повесили» на дерево целей. В результате у нас появился общий сквозной процесс, который разрушил информационный вакуум, что мешал общей работе.

2. Мы сделали сводный анализ сильных и слабых сторон команд, выявили угрозы, возможности, которые есть в бизнесе. Каждая команда не просто плотно познакомилась с этими «сущностями», мы сразу перекинули это в формат action plan. Что это дало? План включил в себя регулярные процессы, конкретные задачи, понятные цели достижения. Но самое главное — все эти вещи были синхронизированы между продактами, продажами и маркетингом.

В процессе этого дня порядка 30% времени ушло на синхронизацию между тремя департаментами. Я рад, что на этой сессии всем командам удалось обсудить много важных вопросов, которые мешали их совместной работе.

📍Ещё один интересный и важный момент этой сессии. В самом начале я провёл онлайн-опрос: «Насколько по 10-балльной шкале стратегическая цель компании кажется вам достижимой?». Средний балл был примерно 8,5. Этот же опрос я запустил после окончания сессии. И средний балл составил 8,3. Кто-то из участников повысил свой бал, кто-то, наоборот, понизил.

⬆️ Почему некоторые повысили балл? Люди увидели себя, как команду, чего раньше не было. Почувствовали, что, начав работать вместе, они смогут «затащить» больше.

⬇️ Почему понизили? Взгляд на цель стал более широким. Многие не обладали той информацией, которую получили в результате этой синхронизации. Увидели вещи гораздо более реальными, чем видели до.

Главный результат этой сессии — стало понятно, что цель реализуемая, достигаемая, но для этого нужно выстраивать кросс-процессы. И теперь, когда понятен roadmap, команды понимают, что нужно поменять. Если запустить все эти процессы, можно смело подходить к продуктовой генерации идей и достигать эту амбициозную цель.

И не забывайте главного — сначала синхронизация команды, затем стратегическое планирование. Никак не наоборот 😉