Пользу от моих командных сессий получают не только компании или руководители таких команд. Осознание своих талантов частно становится судьбоносным для участников таких сессий. Так получилось и с Никита Епифанов. Наша совместная работа проходила в рамках корпоративной сессии для бизнес-клуба «Атланты», где у компании стояла задача в синхронизации команды под определённые цели. На тот момент Никита был директором по продажам. Недавно у меня представилась возможность пообщаться с ним и выяснить, как изменилась его жизнь после той сессии.

— Никит, расскажи какие сильные стороны ты у себя обнаружил? Какие из них тебя по-настоящему удивили?

Я обнаружил, что обладаю «Эмпатией», «Гармонией», «Отношениями», «Взаимосвязанностью» и «Контекстом». И у меня, и у основателя компании это вызвало большое удивление. Я всегда чувствовал, что у меня получается управлять продажами, но это шло через какие-то сверхусилия. Руководитель требовал от меня быть более жёстким, менее детализированным, но вы понимаете, как это тяжело, когда у тебя на первом месте стоит талант «Эмпатия»?

Но больше всего меня удивил талант «Обаяние», который стоял на 34 месте. Я насильно пытался в себе воспитать этот талант, ведь это напрямую было связано с моей работой. Например, проходит у нас открытая презентация. Мне нужно идти к людям, проявлять инициативу в общении. Это было равносильно маленькой смерти для меня))

⁃ То есть знание твоих талантов помогло тебя как-то лучше разобраться в себе?

Я только благодаря нашей работе и тесту Gallup смог разобраться в себе. Я ушёл из найма. Не сразу, конечно. Ещё какое-то время поработал коммерческим директором, подумал, может быть, показалось После этого последовала двухмесячная депрессия и это меня окончательно убедило, что я занимаюсь не тем.

Благодаря этому тесту, я начал развивать в себе то, что всегда до этого задвигал и считал своими недостатками. Условно жёсткий мир продаж, достигаторства, постоянных побед, никак не подразумевал моей «Гармонии» и «Эмпатии». Я начал искать, куда и как можно применить мои таланты.

⁃ Какие конкретные действия или решения ты предпринял, чтобы начать проявлять свои сильные стороны?

Я себе честно признался, что я НЕ про операционное управление продажами.

Могу это делать, но это не даёт мне энергии. Я выгорал каждые 3 месяца.

При этом то, чем я сейчас занимаюсь — строю отделы продаж, подбираю людей, занимаюсь менторством РОПов и предпринимателей — мне во всём этом мои таланты только помогают. Например, эмпатию я использую на собеседовании. Я вижу, подходит человек на должность или нет, я буквально это чувствую. Мой талант «Взаимосвязанность» помогает мне смотреть на всё, как на гигантскую систему и понимать законы по котором эта система работает. Я могу на уровне интуиции принимать очень качественные решения.

Благодаря своим талантам, я создал свою версию CJM, которая даёт понятые, ёмкие результаты. С ней я пришёл к 100% NPS.

⁃ Что мешало тебе показывать такие результаты в найме?

Я не мог работать в найме, потому что мне нравится сам процесс запуска. Собрать, упорядочить, дать технологию, передать ключи, пойти дальше. Меня изматывает рутина и монотонность.

До теста Gallup я считал себя неудачливым руководителем продаж, какой-то самозванец, который случайно во всём этом оказался. Мои знакомые РОПы показывали классные результаты в легкости, играючи, в то время, как мне приходилось днями и ночами херачить в офисе, прорабатывать свои слабые стороны, жить в борьбе и преодолении, а мой результат всё равно был где-то на 70% от того, что получается у них.

А когда я узнал свои таланты, понял, что задвигал их, считал недостатками. В отделе продаж, если ты создашь гармонию, там ни работать, ни продавать никто не будет. Все будут друг друга любить, очень уважать, но результатов не будет, к сожалению.

При чем, благодарю моим талантам, мне удалось увеличить конверсию из встречи в продажу с 18% до 40%. Ты говорил мне, что я вижу клиентский путь и я правда вижу его.

Я учил менеджеров проводить встречи с применением инструментов из психологии, устанавливать доверительные отношения, говорить на языке выгод, чтобы попадать клиентам в самое сердечко)

⁃ Расскажи, пожалуйста, каких результатов ты достиг благодаря своим талантам? Сколько это заняло времени?

Я ушёл из найма в июле 2023 года, это было непросто, с точки зрения «свободного полёта». В прошлом месяце я вышел на доход Х1,5 от того, что у меня был год назад и он продолжает расти.

Я могу уже курсы проводить «Как поднять средний чек в 35 раз» Я начинал с консультации за 5 тыс.р. Но потом возвращался к отчёту по талантам, получал качественную обратную связь и понимал, что моё время стоит намного дороже. Я знаю, что у меня талант к тому, чем я сейчас занимаюсь. Есть просто эксперты, а есть талантливые эксперты и это совершенно разные вещи. Я верю в свои таланты, в свои ощущения и они меня никогда не подводят.

Ещё важный момент, что мой доход за полгода вырос, но я ни разу не вкладывался в своё продвижение. Мне помогли рекомендации и те отношения, которые я выстроил ранее.

Также меня приглашают на стратегические сессии. Это про то, что ты говорил мне на нашей сессии — я могу сказать что-то одно, но эта идея будет на миллион долларов. Я охватываю все аспекты и выдаю стратегию, от которой все в шоке. Меня ценят за это.

Ещё ты мне сказал, что у меня есть талант к коучингу и к менторству. Я после этого пошёл учиться в бизнес-школу и был там лучшим по коучингу. В самой школе мне предложили получить диплом коуча и вернутся к ним в штат, чтобы они сами продвигали меня в крупные компании для коучинга топов.

Я перестал тратить время на то, что мне не свойственно. Появился фокус на развитии своих сильных сторон. Я благодарен тому, что ты тогда так качественно и глубоко поработал с моими талантами и задал вектор, которому я до сих пор следую.

Самое главное, у меня появилась уверенность в себе и своих силах, изменилось мышление.

Я не знаю, как это работает, но от ощущения уверенности ВНУТРИ меняется пространство СНАРУЖИ.

Меня пригласили стать ментором на программе Яндекс.Практикума «Руководитель отдела продаж», а когда-то, 8 лет назад, я ходил к ним устраиваться менеджером по продажам и мне отказали, прикинь?) Это вообще достойно голивудского сценария про успех)

Я знаю свою ценность и цену своих услуг и если кому-то дорого, я не демпингую, а спокойно это принимаю. Из человейника в Красногорске я переехал в сталинку на Краснопресненской набережной. Мой доход вырос в 1,5 раза. В конце концов, я ушел из найма, выжил и набираю обороты.

В океане возможностей у меня есть карта, компас и я знаю куда грести, чтобы доплыть до своего острова сокровищ, а раньше я барахтался, расходовал свои силы не по назначению и плыл по течению.

На днях я провёл одну из самых технически сложных сессий за всю свою карьеру

Это было обусловлено тем, что команда не смогла собраться в одном месте для встречи и работы со мной онлайн. Получилось конфигурация, от которой у меня до сих пор дёргается глаз

А именно: половина команды собралась в одном месте и смотрит на меня в один экран, остальные разбросаны онлайн. Из-за этого получается очень разная динамика работы. Проще говоря — нужно преподносить информацию одним так, чтобы не потерять других.

И всё было бы классно, если бы не один момент — постоянные технические сбои. Я мог несколько минут воодушевлённо рассказывать о том, как сильные стороны каждого влияют на общий результат команды, а через минуты 3 получить сообщение, что меня не видно или не слышно. То камера не работает у кого-то, то ноут выключился… Как в мультике «то лапы ломит, то хвост отваливается» И так все 8 часов нашей работы.

За счёт чего можно считать эту сессию продуктивной и успешной даже с такими вводными данными?

1. О — опыт

2. П — профессионализм

Я вёл сессию максимально динамично для удержания внимания и интереса каждого участника. Расширенный контент, тщательно спланированные упражнения, разбор командных историй, рефлексия над инсайтами — всё это было направлено на получение максимально полезного опыта для всей команды.

Резюмирую. Когда вы планируете сессию для своей команды такого сложного формата, супер важно смотреть на всю конфигурацию целиком. Включая площадку, скорость интернета, техническое оснащение, отзывчивость отеля, в котором собирается команда и другие маленькие нюансы, которые играют огромное значение в том, как пройдёт мероприятие.

Но с этим можно и нужно работать. Как это может выглядеть.

Одна крупная федеральная компания обратилась ко мне за стратегической сессией, на которую они хотели собрать всех своих продактов. В процессе брифа выяснилось, что в компании есть проблема взаимодействия между тремя крупными отделами: product, продажи и маркетинг. И не просто проблема, а ситуация, примерно как в предыдущем reels на моей странице 😅

Я предлагаю расширить линейку участников до всех трёх отделов, чтобы мы в процессе этой сессии не просто action plan собрали, а посмотрели на все сложности во взаимодействии, которые могут сильно мешать в достижении целей компании.

Дальше была проделана огромная работа за 8 часов и вот некоторые блоки, которые были наиболее полезными для всех:

1. После айсбрейкера и блока ожиданий от сегодняшней сессии, я решил обнажить историю, которая волновала каждого. От напряжения в первые минуты сессии можно было бы зарядить все имеющиеся телефоны 😁 Такие критические отношения между командами я связал с тем, что цели каждого из отделов непонятны другим. Но когда мы встречались с заказчиком накануне, он очень скептически отнёсся к этой моей гипотезе. «Ну, конечно же все знают, чем занимается каждый из отделов!». Увы и ах! В реальности всё оказалось не так.

Я спросил у продактов и отдела продаж, какие, по их мнению, цели у маркетинга. Кто-то говорил про какие-то пиар-активности, кто-то про непонятные метрики — кто в лес, кто по дрова. Опросив так каждый отдел насчёт целей двух других, моя теория подтвердилась на 200% — внутри разных команд люди не понимают, какую ценность заносят смежные отделы 🤷‍♂️

После этого участники самостоятельно подвели итоги по блокам бизнеса за 2023 год и презентовали их всем. Атмосфера сессии менялась на глазах. Те, кто ещё вчера был готов закидать тапками смежников, сегодня говорили: «Вы, ребята, оказывается, столько всего сделали! Вы такие крутые! Мы вообще, если честно, про это даже не знали». Стало очевидно, что между всеми тремя блоками бизнеса практически отсутствует какая-то регулярная синхронизация. Этот основной элемент мы взяли и «повесили» на дерево целей. В результате у нас появился общий сквозной процесс, который разрушил информационный вакуум, что мешал общей работе.

2. Мы сделали сводный анализ сильных и слабых сторон команд, выявили угрозы, возможности, которые есть в бизнесе. Каждая команда не просто плотно познакомилась с этими «сущностями», мы сразу перекинули это в формат action plan. Что это дало? План включил в себя регулярные процессы, конкретные задачи, понятные цели достижения. Но самое главное — все эти вещи были синхронизированы между продактами, продажами и маркетингом.

В процессе этого дня порядка 30% времени ушло на синхронизацию между тремя департаментами. Я рад, что на этой сессии всем командам удалось обсудить много важных вопросов, которые мешали их совместной работе.

📍Ещё один интересный и важный момент этой сессии. В самом начале я провёл онлайн-опрос: «Насколько по 10-балльной шкале стратегическая цель компании кажется вам достижимой?». Средний балл был примерно 8,5. Этот же опрос я запустил после окончания сессии. И средний балл составил 8,3. Кто-то из участников повысил свой бал, кто-то, наоборот, понизил.

⬆️ Почему некоторые повысили балл? Люди увидели себя, как команду, чего раньше не было. Почувствовали, что, начав работать вместе, они смогут «затащить» больше.

⬇️ Почему понизили? Взгляд на цель стал более широким. Многие не обладали той информацией, которую получили в результате этой синхронизации. Увидели вещи гораздо более реальными, чем видели до.

Главный результат этой сессии — стало понятно, что цель реализуемая, достигаемая, но для этого нужно выстраивать кросс-процессы. И теперь, когда понятен roadmap, команды понимают, что нужно поменять. Если запустить все эти процессы, можно смело подходить к продуктовой генерации идей и достигать эту амбициозную цель.

И не забывайте главного — сначала синхронизация команды, затем стратегическое планирование. Никак не наоборот 😉

Привет, коллеги!

Сегодня вопрос вопросов и мой ответ на него по следам недавнего проекта — как научиться сетапить команды, которые будут сверхэффективными? 🤔

Мой ответ — подбирать сотрудников с учётом их сильных сторон.

Но давайте на конкретном примере, так понятнее 😉

Недавно проводил командную сессию для одной крупной IT компании. Около 20 человек, которые внутри разделены на 2 основных блока — M&A (покупка и поглощение других бизнесов) и бизнес-аналитики.

Их руководитель обратился ко мне с желанием разобраться в том, какие сильные стороны есть у его команды.
— «Мне периодически кажется, что у ребят очень сильный потенциал, но я не могу его как-то сам разглядеть и реализовать на 100%». Он пробовал сетапить команды из разных блоков, но в такой конфигурации всегда было какое-то недопонимание. «Как будто они разговаривают на разных языках».

Запрос на сессию: познакомить департаменты между собой, чтобы собирать сверхэффективные группы под определённые задачи. Научить работать вместе людей, которые «про бизнес» с теми, кто отвечает за аналитику.

Чтобы реализовать запрос, я включил в сессию максимальное количество упражнений на взаимодействие. Кейсы, фреймворки, задания — всё было направлено на то, чтобы познакомить людей друг с другом и их сильными сторонами. Участники учились контактировать, собирать быстро команды под проект с понятной конфигурацией или с понятными заказчиками. А кейсы мы брали из реальных текущих бизнес-задач и собирали под них команду.

В итоге, сессия получилась максимально прикладной. Узнав сильные стороны друг друга, команды «заговорили» на одном языке, а руководитель больше не ломает голову над тем, каких людей нужно собирать под решение задач, что стоят перед компанией. Под некоторые мы их уже собрали на сессии и засетапили в «демо-версии»)

Да, друзья, сильно же эти мешки ударили по профессиональному тимбилдингу 😅 До сих пор приходится объяснять, в чём суть настоящего и как он ценен 😎

Обычно заказ на мой тренинг «Знакомство» идёт от новых или обновлённых команд, но иногда бывают и абсолютно уникальные случаи)

Недавно ко мне обратился постоянный корпоративный клиент, с которым мы работаем больше 5 лет. За это время компания добилась очень крутых результатов и за последний год выросла в целых 10 раз! 😱

А запрос на этот раз был такой: «Наш генеральный не знает примерно 80% компании в лицо, а большая часть команды ни разу не встречалась с генеральным. И смежные департаменты знакомы между собой очень поверхностно 🤷‍♂️ Хотим перезнакомить всех, но без «бега в мешках», а по-человечески глубоко».

📍Так что же такое тимбилдинг «Знакомство»?

Это, как правило, стартовый тренинг (а как показывает жизнь — нет 😁), на котором команда узнает все виды ресурсов, которыми она обладает. Разные механики, кастомизированные под вашу компанию — от самых весёлых до супер бизнесово-применимых — зашиты в программу и помогут людям выйти на новый, качественно иной уровень общения 📈
⁣⁣⠀
Вернёмся к моему заказчику. Вся команда, а это более 80 человек, собралась на трёхдневном выезде, частью которого был тренинг «Знакомство». Обычно такой тренинг проходит по таймингу за 1,5 часа, но не в этот раз 😁

Это был тот случай, когда и команда с удовольствием включилась в игру, и я получил от этого огромное удовольствие. Мой икигай ликовал)) Всем известно, что людей не заставить играть, их можно только заинтересовать. И в этом главная задача тимбилдинга. Могу с уверенностью сказать, что она была выполнена на все 200% 😎

Фидбек можно посмотреть на фото. Кстати, после «Знакомства» запланировали командную сессию по Gallup уже для всей компанией. Но это уже совсем другая история 😉

❗️Что даёт тренинг «Знакомство»: в динамичном формате мы сделаем доступной каждому участнику информацию, которую сразу можно применять в бизнесе:

✔️ как коммуницировать эффективно с каждым членом команды;

✔️ какие виды ресурсов скрыты внутри команды, как получить к ним доступ и что объединяет всех участников команды;

✔️ какие оптимальные правила мотивации, коммуникации и постановки задач для каждого участника команды.

Сила Gallup в том, что в любой команде для каждого её участника можно найти «то самое место», где он будет ценен и проявлен. И вот очередной случай из моей практики, который это подтверждает.

Недавно я проводил командную сессию для FMCG компании. С первых минут бросалось в глаза, как три человека из команды очень сильно выбиваются из общего процесса. Команда их буквально отвергает и не воспринимает то, что они хотят донести. Эти «альбиносы» стали настоящими аутсайдерами для своих коллег.

Просмотрев профили Gallup всех участников, причина такого поведения становится абсолютно понятной для меня. Что же там было?

Те таланты, которыми обладали эти «альбиносы», были уникальными для этой команды. У каждого из троих были проявлены те сильные стороны, которых элементарно больше ни у кого не было. Например, оказалось, что человек, которого считали несерьёзным и даже легкомысленным, затаскивает крутые контакты в компанию, потому что обладает талантом Woo (обаяние). А коллега, которого все считали душнилой, что стопорит процессы, обладает проявленными талантами Discipline и Deliberative. То есть может видеть те риски, которые его коллеги вообще не способны рассмотреть.

Получается, если не знать ничего про сильные стороны своей команды, то 90% её участников, с похожими профилями, будут отвергать те 10% уникальных коллег, считая их изгоями. Но если команда посмотрит друг на друга через призму талантов Gallup, всё начинает меняться кардинальным образом.

На сессии я подсветил уникальные таланты «альбиносов», показав, как они влияют на общий результат. В результате, кроме того, что состоялось огромное количество крутых глубинных диалогов между участниками, где они честно говори друг другу, кто кого бесит и почему, люди почувствовали ценность каждого в своей команде.

В конце мы делали сессию обратной связи и прозвучали ценные для всех инсайты. Оказывается, таких глубинных диалогов у команды не было, даже когда они неоднократно отмечали Новый год и собирались на корпоративные мероприятия. А «альбиносы» стали ценной частью команды и смотрели на них совершенно по-новому. Для них нашли те роли, где их таланты проявляются и приносят пользу всей компании.

Одна из проблем крупных компаний — это отсутствие человеческих связей между разными департаментами. Часто такие отделы не только разнесены по разным зданиям, но и по разным регионам, а иногда и странам. И вот на отчётное мероприятие раз в квартал собирается бОльшая часть команды, которой нужно быстро синхронизоваться, но она знает друг друга максимум по аватаркам в мессенджерах

Что делать, чтобы ваши люди за короткий срок узнали друг друга по-настоящему, вживую и по-человечески?

Такую командообразующую задачу закрывает мой тимбилдинг «Знакомство».

Совсем недавно я проводил его для международной компании на 150 человек , и вот как это было:

Задача «Знакомства» в том, чтобы за короткий срок перезнакомить всех в команде по-новому. Найти то, что людей эмоционально объединяет, рассказать о себе и узнать о правилах общения с коллегами, провести инвентаризацию самых разных видов ресурсов, весело провести время и установить комфортный режим коммуникации.

В каждом раунде мы распределяли сотрудников на разным командам, что даёт наибольшее количество человеческих касаний между собой

Вся программа была буквально пронизана эмоциями. Сначала люди удивляются и восхищаются: какие интересные у них коллеги, оказывается! И правда, сложно представить себе разговор возле кулера, когда вы узнаёте, что Влад из соседнего отдела пробежал свой 10 марафон, а Лиза из отдела маркетинга, с который вы созваниваетесь каждый день по рабочим вопросам, ещё знает несколько языков и объездила полмира.

Затем переходим в плоскость ресурсов, которыми обладает каждый член команды. Всё это проходит в игровой форме и неформальной обстановке. Именно поэтому люди открыто делятся тем, в чём они действительно сильны, что они обожают и как с ними лучше всего взаимодействовать.

И моя любимая часть — закрепляем всё финалом, от которого у каждого останется чувство, что их компания самая крутая, а команде всё под силу!

Результатом тимбилдинга «Знакомство» на такую крупную команду становится то, что у людей появляется много контекста для личностного общения, очень ускоряется скорость выполнения операций и синхронизация сокращается до минимума.

А пока эта команда делилась впечатлениями от такого тимбилдинга, её руководство предложило мне провести «Знакомство» для части команды в online. Это более сложная задача, но выводить online-команды на человеческие взаимоотношения — это отдельный вид моих достижений, которыми я горжусь.

Коллеги, как думаете, что происходит, если в ТОП-команде двое руководителей смежных отделов не умеют договариваться?

Всё верно — они превращаются в соперников, что всячески усложняют жизнь друг другу. Время решения общих задач затягивается, сотрудники обоих отделов постоянно конфликтуют из-за того, что первые лица вертикалей не могут найти общий язык, бизнес несёт потери через брешь во взаимоотношениях руководителей. В результате отделы в рассинхроне наносят ущерб всей компании А в основе проблемы, напомню, отношения между всего лишь двумя людьми.

Давайте посмотрим, как с помощью Gallup можно выйти из такой сложной ситуации, которая может складываться годами:

Для начала «строим мосты» на индивидуальных сессиях для двух конфликтующих руководителей. Как? Ищем пересечения в талантах друг друга и берём их за связку между ними. Затем показываем, как с помощью сильных сторон они могут быть полезны друг другу. Так, постепенно выстраивается комплиментарная модель взаимодействия, где каждый понимает сильные стороны, мотивацию и драйвы друг друга.

Затем проводим партнёрскую сессию с управляемым конфликтом — где сначала все переругаются, а потом смогут конструктивно поговорить. Для чего? Чтобы построенные мосты перестали постоянно сжигать

Недовольство работой друг друга копилось так долго, что люди практически перестали общаться. Чтобы это исправить, для начала нужно высказать друг другу всё, что накопилось. Здесь я выступаю в роли модератора, чтобы к концу сессии не осталось недосказанности, но люди не ушли в очередной конфликт. Я помогаю понять, что «ноги растут» из сильных сторон, а не из того, что партнёр хочет навредить вам.

Партнёрская сессия — это не про то, чтобы стать за 2 часа лучшими друзьями, но она поможет понять, какой экспертизой люди могут быть полезны друг другу. Именно на этом фундаменте в дальнейшем будут строятся новые, понятные и полезные отношения.

Я обожаю такие проекты за то, что это своеобразный микс executive-коучинга, работы в методологии StrengthsFinder и организационных расстановок. Каждый из инструментов крут сам по себе, а при объединении они превращаются в систему, которая позволяет на коротком промежутке времени добиваться значимых результатов! Партнёры учатся правильно и грамотно, не задавливая друг друга, эффективно и гармонично взаимодействовать. В данном случае, что хорошо для двоих — хорошо и для бизнеса.

И это только одна модель ситуации, когда может понадобиться партнёрская сессия. Пишите мне, если такая сессия нужна для вашей компании.

И всё в этом первом предложении понятно для всех, но на практике это самая частая причина, по которой люди на сессиях теряют так много времени неэффективно.

⁣⁣Как это бывает: топ-команда уже больше 10 лет успешно (по их мнению) проводит стратегические сессии. ⁣⁣Заказчик уверяет меня, что никакие упражнения на команду им не нужно — «давайте сразу к конкретике!»

⁣Обсуждаем возможные варианты развития бизнеса, и один из участников начинает так сильно топить за свою идею, что практически навязывает участникам свою позицию. Модерация сессии не помогает, этот руководитель старательно забирает на себя 30% времени, обрубая других и проявляя давление.

⁣Через 15 минут такой достаточно односторонней коммуникации половина команды опускает голову и замолкает. Время и энергия уходят, и сессия под ударом…

Останавливаю сессию и даю одно из упражнений на «слышать друг друга» из Executive coaching. Простейшее, казалось бы, задание, когда команде вслепую, только с помощью голосов участников, нужно собрать геометрическую фигуру из верёвки.⁣⁣⠀

⁣⁣Догадываетесь, что происходит? Конечно, этот сверхпроявленный участник также командует и никого не слышит. Результат провальный.

⁣⁣Команда разбирает процесс, а «командиру» прилетает обратная связь. Ему говорят, что он помешал всем прийти к результату. Молчит, нервничает, но справляется с эмоциями. Услышал и сообщает, что попробует перестроиться. И с постоянным торможением себя у него это получилось!

Упражнение с рефлексией занимает около 40 минут, но мощно катализирует процесс совместной выработки решений.⁣⁣ После перешли к самой стратсессии, где уже чётко, по делу и с уважением ко всем участникам пришли к запланированному результату.

Все услышаны и вовлечены. Очередная победа команды и Executive coaching.

Привет, коллеги! Бывают в моей практике случаи, когда я вижу, что человеку можно помочь, и у меня есть для этого знания и опыт. Но я никак не могу этого сделать, так как сам он этого не хочет.

Однажды я проводил командную сессию для ТОПов и на кофе-брейке ко мне подошёл HRD c вопросом: «Что ты видишь про нашу команду?» А посмотреть там было на что) Вся команда была достаточно сильно однородная и 14 участников из 15 гармонично взаимодействовали между собой, работали на драйве, были сильно связаны эмоционально и, что называется, «бежали в одну сторону». Кроме 15. Он резко резонировал с основной частью команды и выбивался из неё с первой минуты.

Это был руководитель одного из подразделений с набором талантов, который я называю «тиранический демон») Это сильно проявленные таланты домена «Влияние»: Self-Assurance, Command, Significance, Competition, Maximizer. При таком сочетании ему свойственно заниматься микроменеджментом, тяжело доверять людям, а сам он воспринимает себя, как «решало», что, безусловно, накладывает отпечаток на его лидерский стиль.

В процессе я замечаю, что из-за его токсичности никто из команды не может выдержать с ним коммуникации больше нескольких минут. Логично предполагаю, что и в бизнесе у него такой же тип поведения. HRD это подтверждает. К его результатам нет никаких вопросов, но вот сам процесс — это страшный сон любого сотрудника. Люди под ним выгорают со скоростью света, хотя нанимали их как ребят заинтересованных и голодных до роста.

В ходе сессии у меня получается поговорить с ним индивидуально. Очевидно, что он про результат. Его график работы переваливает за 15 часов в сутки, и в любое время он на связи. «Я не могу по-другому, мне важно всегда побеждать и получать позитивный фидбэк по себе». Работа занимает главное место в его в жизни, задвинув в тёмный угол семью, здоровье, интересны. Мы выясняем, что у него достаточно много энергии, что помогает ему не выгорать, но про то, что его команда не может работать в таком же темпе, он слышать не желает. Главное для него — это результат и путь, который он выбрал, его полностью устраивает.

Подвожу к тому, что он берёт микрозаймы у своего здоровья и когда его энергия находится в нижней точке, токсичность становится единственным способом взаимодействия с другими. Складывается образ «дофаминового наркомана», который не может жить без «дозы» результатов. И он полностью с этим соглашается. А дальше звучит страшное: «В моём роду никто не переживал порог в 45 лет, но меня это не смущает, я буду дальше бежать к своим сверхрезультатам, пока могу».

Я понимаю, что в этой ситуации он совершенно не заботится о своей команде. Его сотрудники не наделены такой же мотивацией и таким же ресурсом. Многие из них умеют относиться к себе рационально, с любовью, хотят заботиться о себе. У них есть большое количество интересов, помимо работы. В результате: нанимали крутых профессионалов с рынка, а через какое-то время все они обесточиваются, демотивируются и увольняются.

Это я и доношу до HRD. Здесь есть только два варианта развития: 1) либо этого человека сохраняют в команде, тогда все должны понимать и цену, которую нужно за это платить; 2) либо стоит искать ему замену, возможно, даже из тех, кто находится у него в подчинении, но не может проявиться в полную силу из-за его тиранического поведения. Выбор есть всегда.