Приветствую, коллеги! 🙌 Конфликт в бизнесе — это всегда бомба замедленного действия, которая только и ждёт неподходящего момента, чтобы развалить весь рабочий процесс. И если конфликт между коллегами в команде можно устранить с минимальными потерями, особенно если их функции не пересекаются, то конфликт между руководителями разных департаментов — это всегда серьёзная тормозящая сила в движении к целям компании.

Ситуация: ко мне на сессию пришли два руководителя из разных департаментов: один — продажи, другой — маркетинг. Их рабочее взаимодействие превратилось в постоянную борьбу за ресурсы и влияние.

Мы не будем разбирать их конфликт по бизнес-части, так как непонятная система KPI будет органически приводить к недопониманиям. Но и разводить руками со словами «тут ничего не поделаешь» — тоже не будем. Потому что «поделать» всегда есть что 😉

Проанализировав отчёты Gallup обоих руководителей, становится ясно, что одна из основных причин в их разногласии — это совершенно разный набор их сильных сторон.

Таланты руководителя продаж:
Мышление (Intellection), Взаимосвязанность (Connectedness), Осмотрительность (Deliberative), Гармония (Harmony), Отношения (Relator) — достаточно медленные, но концептуальные таланты. Ему нужно разбираться во всём постепенно и смотреть на всю картину целиком. Видит все причинно-следственные связи, которые могут возникнуть. Ищет самые безопасные решения с заботой о людях.

То есть его профиль максимально процессный, очень бережный и спокойный. При этом принимает качественные решения, компания с ним растёт хорошо, но к нему есть вопросы с точки зрения смелости этих решений. Они всегда консервативные и безопасные.

Таланты руководителя маркетинга:
Коммуникация (Communication), Обаяние (Woo), Распорядитель (Command), Уверенность (Self-assurance), Генератор идей (Ideation) — это такой проявленный лидер. Он вообще без эмпатии и таланта строить отношения. Максимально чёткий, конкретный, бизнесовый. Это всегда про гениальные идеи, быстрые результаты и смелость решений. Но без учёта рисков.

И теперь представьте, как они смотрят на работу друг друга, через призму своих талантов?

Один видит в оппоненте «обезьяну с гранатой» (делает кучу ошибок, тратит ресурсы впустую, работает только на интуиции, которую не может обосновать разумно), другой — «тормозящего бюрократа» (медленный чувак, который не умеет быстро принимать решения, несмелый, пытается отобрать ресурсы).

Решение: выявить и переосмыслить сильные стороны друг друга.

Доношу, что там, где руководитель продаж задаёт много уточняющих вопросов коллеге по маркетингу — это не способ саботировать, а потребность проанализировать данные и минимизировать риски. А когда руководитель маркетинга запрашивает быстрые решения у продаж — запрос основан на желании дать «прорасти» как можно большему количеству идей и способности находить возможности в кратчайшие сроки.

Так постепенно мы нащупываем зоны, где коллеги друг другу не мешают, а помогают и в чём-то даже дополняют. Например, первому, прежде чем запускать какой-то проект, нужно пойти ко второму и попросить гениальных, прорывных, смелых идей. Затем он сам их отсмартует и проверит на безопасность. А второй будет обращаться к первому за просчётом рисков и построением стратегий, но обязательно нужно дать на это время. Это поможет избежать импульсивных ошибок.

В результате отношения между руководителями значительно улучшились. Всё, что касается знаний мотивов поведения, понимания механизмов работы психики и сильных сторон друг друга, безусловно, помогло им выстроить коммуникацию без постоянного скатывания в конфликт.

А теперь вопрос к вам.

Как вы считаете, всегда ли противоположности могут стать союзом? Был ли у вас опыт работы с коллегой, который полностью вам противоположен?

Привет, коллеги! 🙌

Продолжаем тему токсичность в корпоративной среде случаем из практики.

Как-то проводил корпоративную сессию по сильным сторонам и управлению энергией для одной компании. В работе я заметил, что один департамент полностью не функционирует и буквально боится сказать слово из-за своего руководителя. Он на столько их передавливал и контролировал каждый шаг, что страх в глазах сотрудников читался невооружённым взглядом. О каких талантах может идти речь, когда ты вздохнуть не можешь в таких крепких «ежовых рукавицах»? 😞

Я поговорил с этим руководителем на тему того, что его отдел не функционирует, как целый организм и он согласился выявить причины на индивидуальной сессии.

При встрече мы сразу погружаемся в глубокий и честный разговор, где кроется причина тех самых «рукавиц». Выяснилось следующее. Во-первых, у него сильнейшая внутренняя неудовлетворённость. Он пришёл в компанию 18 лет назад, наладил работу департамента, отстроил все процессы и ни разу не получил предложение о повышении 😡 То есть при всём своём профессионализме он не получает новые интересные проекты. Он буквально голоден до прогресса.

Во-вторых, его ответственность буквально подавляет всю команду. Он «держит скамейку» уверяя себя, что команда не справится и обязательно эту скамейку уронит. В нелёгком, но честном разговоре, он признаёт, что на самом деле, за этим стоит страх остаться ненужным для этого бизнеса 🤷‍♂️

Я подвожу его к тому, что, постоянно поддерживая эту скамейку, он не смотрит дальше и выше на большую стратегию. Ему становится очевидным, почему не предлагают долгожданное повышение. Он застрял в микроменеджменте там, где давно собрал профессиональную и ответственную команду. В ней есть всё, чтобы функционировать самостоятельно на высоком уровне.

Но что же делать со страхом остаться ненужным❓

Предлагаю смоделировать ситуацию, где он владелец бизнеса. У него есть сотрудник, который наладил работу в своём направлении так, что всё функционирует без него. Задаю вопрос: «Ты будешь избавляться от такого сотрудника?» Конечно, никакой здравомыслящий человек этого делать не будет, а наоборот привлечёт такого сотрудника к новым проектам и перспективам.

Мой клиент понимает, что именно его необоснованный страх остаться не у дел, уже много лет отделят его от новых крутых проектов. Хорошая новость, что даже через 18 лет с этим можно и нужно работать! 😎

Он пришёл ко мне выгоревшим, демотивированным, уставшим от неинтересной работы и отсутствующего прогресса. И как классно было наблюдать за ним, когда мы вместе запланировали для него чёткие шаги к выходу из этой многолетней застоявшейся истории.

Его план включил в себя работу со своей командой: постепенное отпускание «скамейки» и построение новых экологичных взаимодействий. Когда он отойдёт от «скамейки», то начнёт обучаться стратегическому мышлению для грамотной работы со стейкхолдерами. И самое главное, он переосмыслил свою роль в компании. Теперь он знает, какие шаги нужно сделать для дальнейшего роста.

А команда наконец-то начнёт работать не в «ежовых рукавицах», а под профессиональным лидерством нетоксичного руководителя 🙌

Одна сессия — результат для всей компании. Токсичность — не приговор, как вы поняли. С ней можно и нужно работать 😉

Привет, коллеги!

Вчера вернулся из Астрахани, где проводил двухдневную стратегическую сессию для одной крупной компании.

Выявили сильные стороны внутри команды, проработали управление энергией, настроили индивидуальные связки между коллегами. Обычный день из жизни необычного коуча 😁 Также был блок, связанный с коммерческой частью компании, с акцентом на работе в продажах.

Перед началом таких проектов я всегда прошу клиентов предоставить сложные кейсы, где команда раз за разом не может договориться, а руководитель не в силах помочь. В этот раз был особенно любопытный кейс.

Мы взяли два отчёта постоянно конфликтующих сторон и решили посмотреть, почему «искрит» именно там. И если логические причины, связанные с бизнес-процессами, были поняты, то взгляд на ситуацию со стороны сильных и слабых сторон позволил всей команде наглядно и на понятном (и очень уже всех утомившем) примере конфликта понять, как это работает на практике.

Что мы выяснили в итоге? У них было много объединяющих факторов, но их таланты находятся в разных плоскостях. Поэтому они говорят на разных языках и имеют несхожее отношение к результату и процессу работы. Триггер был настолько сильным, что взаимодействие вызывало исключительно раздражение с обеих сторон. Когда же они проговорили эти вещи между собой, ситуация в команде кардинальным образом изменилась.

В ходе сессии команда начала задаваться важными вопросами: «Что мы можем сделать, учитывая таланты партнёров по команде? Каким образом мы можем улучшить взаимодействие, опираясь на знания о сильных и слабых сторонах?». Благодаря подобным размышления мы достигли потрясающих результатов и обеспечили эффективный формат работы.

Когда конкретно два этих человека договорились о том, КАК они ведут диалог о возникающих проблемах, работа в команде стала продуктивней и экологичней. Появилась возможность выстраивать здоровые коммуникации, что благотворно сказалось на всей работе. И это был самый большой insight для всех участников сессии.

После этого мы дали возможность всей команде поработать с учётом новых знаний о талантах. Так сформировался один из ценных блоков в нашей программе. А Gallup система в очередной раз показала состоятельность и компетентность в решение проблем, влияющих на бизнес-процессы.

Привет, коллеги!⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
Один из запросов, с которым ко мне обращаются клиенты — обратная связь по кандидатам на определённую должность. Через executive коучинг и разбор результатов теста Gallup мы понимаем, выиграет компания от таких кадровых приобретений/перестановок, или лучше не надо😅⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
Расскажу на конкретном примере, как это работает)⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
Запрос на сессию с директором по маркетингу компании, входящей в состав холдинга. Учредитель хочет предложить ему возглавить маркетинг всей группы компаний.⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
Вводные данные по сотруднику — профессионал в маркетинге широкого спектра, выдает классный результат, но есть вопросы к нему, как к лидеру команды. ⁣⁣⠀
Он «тонет» в операционке, выполняя большинство задач самостоятельно. Не делегирует с комментарием «некому», при этом, новых сотрудников не берёт. Такая конструкция работает, и приносит результат в рамках одной компании, но при руководстве маркетингом целого холдинга, этот подход точно несостоятелен.⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
Ещё до сессии, глядя на результаты теста Gallup становится понятна часть причин, которая определяют сложившуюся ситуацию. ⁣Таланты ТОП-5: «Ученик», «Индивидуализация», «Мышление», «Аналитик», «Отношения».⁣⁣⠀
Он отличный аналитик с широким профессиональным кругозором, который строит глубокие, интеллектуальные отношения со своими сотрудниками. В хорошем смысле перфекционист и организатор. ⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
С первых минут встречи он подтверждает мои предположения: отношения в команде он выстраивает по принципу семейственности. Он им «отец», а они его «дети». Неразумные порой, за которых проще сделать самому, чем потом переделывать🤷🏻. При этом, «дети» должны быть похожи на него по степени глубины и интеллекта. Иначе неинтересно. ⁣⁣⠀
В итоге, он собрал вокруг себя умных, глубокий, интересных людей, но команда получилась однобокой. ⁣⁣⠀
С классными перформерами и генераторами идей, но недостаточно глубокими, сработаться не вышло — такие ребята просто увольнялись.⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
Надо сказать, что моему визави 43 года, и это тоже одна из причин, по которой он замкнул большинство процессов на себе. Он страшно боится стать ненужным, если соберет самодостаточную команду, которая сможет выдавать результат. По этой же причине нет никого, кто может подхватить его задачи, когда приходит время отпуска/заболел/не на связи.⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
Задаю прямой вопрос: ⁣⁣⠀
— «Вы понимаете, что сейчас находитесь на развилке? Или вы быстро разбираетесь со своими внутренними блоками и строите команду — сильную, самодостаточную, которая умеет перформить и выдавать вау-результат, или через пару лет (примерно в 45), оказываетесь на открытом рынке. Где половину из того, что вы сейчас делаете руками реализует AI, а вторую начинающие сотрудники?»⁣⁣.
Его честным ответом было: — «Не готов»⁣⁣.
⁣⁣⠀
Мы многое ещё обсудили на той сессии — и упущенную выгоду компании из-за его супер-консервативного подхода к маркетингу, и несостоявшийся карьерный рост из-за боязни оказаться не «самым умным в комнате», и нереализованный потенциал команды. Я несколько раз повторил, что все эти проблемы — следствие его внутренних «кочек», о которые он все время спотыкается. И что их можно решить за несколько сессий. Но получил отказ — копаться в себе глубже мой собеседник не готов🙈⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
После встречи я дал обратную связь акционеру. Показал, какой потенциал компании они не реализуют из-за человека с такими внутренними блоками. В пятницу мне позвонил из HRD и рассказал, что они решили искать на роль главы маркетинга холдинга более подходящего кандидата. И мне предстоит ещё несколько сессий)

Привет, коллеги!

Хочу поделиться с вами кейсом, который меня самого безумного порадовал и приятно удивил 🥹 О том, как эффективно может работать команда при грамотной её организации, с учётом талантов каждого.

В феврале этого года у нас была первая встреча с департаментом продакт дизайна Авито. Провели разбор по сильным сторонам Gallup StrengthsFinder, определили часть стратегии развития и сформировали design-manifest Авито. Также запускали прокачку отдельных стримов в рамках стратегии 2023 года. И вот 8,5 месяцев спустя наша вторая встреча с командой в Стамбуле.

❗️Стоит уточнить, обычно при работе с ТОП-командами реализуется от 60 до 75% целей, которые они себе ставят — финансовых и процессных. И я был готов увидеть прогресс на нашей второй встрече. Но сказать, что я был поражён результатом, ничего не сказать)

Отчётная часть сессии. Команда делится результатами по приоритетным в рамках стратегии стримам. И оказалось, что они затащили 100% целей, которые ставили себе в феврале! Перечитайте это предложение ещё раз) 100%!!! Это потрясающий результат! И это при учёте, что многие вещи нужно было делать буквально с нуля. По каждому стриму проведена работа над ошибками и выявлен лучший формат работы. Есть чёткое понимание, как это масштабировать дальше. И главное, что есть команда, которая уже перформит в сторону этих целей и эффективно их достигает.

Я был приятно удивлён, насколько они закрыли свои цели. Во многом связанную это с двумя важными факторами:

1) Команда. Сами по себе ребята глубоко профессиональные. И со временем — нанимая близких по ценностям и комплиментарных с точки зрения сильных сторон сотрудников — они собрали команду с потрясающим талантливым ДНК. Общие таланты делают её настоящей dream team. Они способны делать действительно уникальные вещи.
⁣⁣⠀
2) Лидер. ⁣Его сильные стороны сосредоточены в домене «Стратегическое мышление». Это значит, что он круто умеет строить системы и верхнеуровневые процессы. Он видит всю картину целиком и разные варианты её развития. Подсвечивает это команде и отходит в сторону — даёт ребятам пространство для самостоятельных решений. ⁣⁣⠀
⁣⁣
Команда собирает самые перспективные направления, выделяет лидеров по каждому (опираясь на сильные стороны и профессиональный интерес), и — погнали🚀⁣⁣

В таком формате взаимодействия таланты руководителя укрепляют команду и делают её мощным двигателем, а не тормозят на пути к поставленным целям.

С нетерпением жду следующих встреч с ребятами из Авито 🙌 Они доказали, что реальный результат может быть не просто классным, а стопроцентно крутым!

— «Алексей, привет! Нам в пятницу накинули к плану 2024 года миллиард. Все выходные мы с руководителями пили и искали, где этот ярд зарыт😅⁣⁣⠀
В общем, нам нужен Gallup для всей команды, и обязательно в этом году»⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
С такого диалога началось сегодняшнее утро)⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
Мой собеседник — генеральный директор российского подразделения огромной корпорации. Я проводил Gallup для сотрудников одного из отделов этой компании в начале года, и, по итогам 6 месяцев работы, отдел перевыполнил план на 34%🔥 ⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
Тогда все порадовались и побежали работать дальше. А сейчас — когда внезапно прилетел миллиард к плану продаж 24 года — увидели в подходе Gallup ближайшую зону роста. В первую очередь, для команды отдела продаж и маркетинга. ⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
2 часа брифинга, и у нас согласованный среднесрочный план внедрения методологии на каждом этапе работы отделов. Важно не просто научить сотрудников уметь использовать свои сильные стороны и опираться на лучшее, что есть в коллегах. Важно увязать это с новым планом продаж, стратегией, маркетинговыми активностями и внутренними «терками» между отделами (без них никуда🤷🏻‍♂️).⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
Это уже не Gallup в чистом виде, а пересборка процессов через новую парадигму отношения к функционалу сотрудников. Задача — максимально усилить команду имеющимися ресурсами и монетизировать высвободившийся потенциал. Ожидаемый размер монетизации — миллиард рублей💰⁣⁣⠀
Анализируя текущие показатели, задача реальная, но работы впереди много.⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
Обожаю такие задачки — не просто провести проект, а внедрить Gallup в действующую систему и увидеть, как те же сотрудники в той же компании выдают wow-результат. ⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
Как будто бы, ничего не поменялось — люди, цели, ресурсы, компания — те же. Но когда каждый начинает делать то, что получается в работе лучше всего, цели перестают быть недостижимыми, ресурсы используются эффективнее, а компания становится не просто местом работы, но площадкой для роста и реализации своих самых сильных сторон💪🏻⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
Это будет классный путь, с нетерпением жду старта.

Привет, коллеги! 🙌

Знаете ли вы, что более 50% сотрудников активно или пассивно ищут новое место работы? Такие данные опубликовал Gallup в своём ежегодном отчёте за 2023 год.

Одной из ТОП-5 причин такого решения сотрудники называют отсутствие эффективного взаимодействия с коллегами и руководством. То есть КАЖДЫЙ ВТОРОЙ сотрудник в мире хочет покинуть прежнее место работы из-за того, что его команда не умеет слышать друг друга.

Как это бывает на конкретном примере:

Имеем команду, с которой необходимо провести стратегическую сессию. Но вскоре после начала понимаю, что вся сессия под угрозой срыва из-за того, что команда абсолютно не слушает друг друга. Каждый тянет «одеяло» на себя и обрубает идеи коллег на корню, ГД хватается за голову, хотя утверждал, что никакие упражнения на команду им не нужны: «мы уже давно сработались». Оказалось, так проходят почти все внутренние сессии и «побеждает» решение того, кто в ресурсе «биться до конца».

Останавливаю сессию, отправляю участников на кофе-брейк и синхронизируюсь с генеральным. Он соглашается, что нужен блок по командному взаимодействию — иначе мы точно не договоримся. 10 минут на подготовку и участники возвращаются в новый сетап — свободное пространство, где в ближайшие 30-40 минут их ждут несколько заданий на командное взаимодействие 🔄

За 40 минут, конечно, я не научил участников общаться иначе) Но мы добились того, что ребята перестроились на эффективную коммуникацию, которая заканчивается результатом и договоренностями 🤝, а не соревнованием «кто громче кричит».

После этого блока дело пошло. Не без шероховатостей, но пошло)
Мы смогли прийти к договоренностям всей командой, составили action-plan, и даже пробросили несколько тем для общего обсуждения к следующей сессии 📝

Из практики — если перед стратсессией я провожу для участников, например, тимбилдинг «Конструктор», или «Знакомство», количество конфликтов внутри при обсуждении сокращается примерно на 40%, а к стратегическим договоренностям мы приходим примерно за 4,5 часа вместо 6 🚀

Поэтому, если вы сомневались, ставить ли в стратегическую сессию блок по командному взаимодействию, не сомневайтесь. Ставьте! 😉

Привет, коллеги! 🙌

Недавно проводил корпоративную сессию по сильным сторонам и управлению энергией для одной компании. В работе я заметил, что один департамент полностью не функционирует и буквально боится сказать слово из-за своего руководителя. Он настолько их передавливал и контролировал каждый шаг, что страх в глазах сотрудников читался невооружённым взглядом. О каких проявлениях талантов может идти речь, когда ты вздохнуть не можешь в таких крепких «ежовых рукавицах»? 😞

Я поговорил с этим руководителем на тему того, что его отдел не функционирует, как целый организм и он согласился выявить причины на индивидуальной сессии.

При встрече мы сразу погружаемся в глубокий и честный разговор, где кроется причина тех самых «рукавиц». Выяснилось следующее. Во-первых, у него сильнейшая внутренняя неудовлетворённость. Он пришёл в компанию 18 лет назад, наладил работу департамента, отстроил все процессы и ни разу не получил предложение о повышении 😡 То есть при всём своём профессионализме он не получает новые интересные проекты. Он буквально голоден до прогресса.

Во-вторых, его ответственность буквально подавляет всю команду. Он «держит скамейку» уверяя себя, что команда не справится и обязательно эту скамейку уронит. В нелёгком, но честном разговоре, он признаёт, что на самом деле, за этим стоит страх остаться ненужным для этого бизнеса 🤷‍♂️

Я подвожу его к тому, что, постоянно поддерживая эту скамейку, он не смотрит дальше и выше на большую стратегию. Ему становится очевидно, почему не предлагают долгожданное повышение. Он застрял в микроменеджменте там, где давно собрал профессиональную и ответственную команду. В ней есть всё, чтобы функционировать самостоятельно на высоком уровне.

Но что же делать со страхом остаться ненужным❓

Предлагаю смоделировать ситуацию, где он владелец бизнеса. У него есть сотрудник, который наладил работу в своём направлении так, что всё функционирует без него. Задаю вопрос: «Ты будешь избавляться от такого сотрудника?» Конечно, никакой здравомыслящий человек этого делать не будет, а наоборот привлечёт такого сотрудника к новым проектам и перспективам. Мой клиент понимает, что именно его необоснованный страх остаться не у дел, уже много лет отделят его от новых крутых проектов. Хорошая новость, что даже через 18 лет с этим можно и нужно работать! 😎

Он пришёл ко мне выгоревшим, демотивированным, уставшим от неинтересной работы и отсутствующего прогресса. И как классно было наблюдать за ним, когда мы вместе запланировали для него чёткие шаги к выходу из этой многолетней застоявшейся истории. Его план включил в себя работу со своей командой: постепенное отпускание «скамейки» и построение новых экологичных взаимодействий. Когда он отойдёт от «скамейки», то начнёт обучаться стратегическому мышлению для грамотной работы со стейкхолдерами. И самое главное, он переосмыслил свою роль в компании. Теперь он знает, какие шаги нужно сделать для дальнейшего роста. А команда наконец-то начнёт работать не в «ежовых рукавицах», а под профессиональным лидерством нетоксичного руководителя 🙌

Одна сессия — результат для всей компании. Умею, могу, практикую 😎

Привет, коллеги! 🙌

С нетерпением ждал погружения в проект для General Management одной известной компании. И сейчас расскажу почему 😉

У этой команды была удивительная ДНК, которая отличалась от 100% других команд, с которыми я когда-либо работал.

У всех были таланты «Achiever», «Individualization», «Strategic», «Activator». Для руководительских команд такой набор выглядит достаточно базово, но была одна особенность — у 8 из 10 человек в первой десятке был талант «Self-Assurance», а у руководителя этой команды он был на 1 месте. Понимаете, что это значит?)

Одновременно в одном и том же пространстве, находятся 10 очень сильно уверенных в себе людей, которым необходимо взаимодействовать на равных. Задачка со звёздочкой 😁

С одной стороны, находясь в партнёрской позиции, этим людям легко договариваться. Они способны говорить друг другу правду прямо и простым языком, без обид и непонимания. С другой стороны, малейший уровень давления одного человека в сторону другого парализует всю динамику внутри команды. Для примера:

В ходе сессии я разделил участников на 3 команды и попросил выполнить на скорость одно упражнение. Те, у кого талант «Уверенность» был на позиции ниже 8, договорились между собой достаточно быстро. А команда, в которой у каждого участника этот талант доминировал, ушла в нескончаемый спор. Именно эта история с давлением периодически мешает им очень быстро договариваться между собой.

От спора мы перешли к конструктивному разбору этой ситуации. Именно теневая сторона «Self-Assurance», подсвеченная упражнением выше, помогла им понять, как выстроить эффективную коммуникацию, с учётом знаний сильных сторон друг друга. Градус уверенности выправился 😁

На сессии, вначале теоретически, а потом и практически, каждый в команде увидел как работает «Уверенность», и как она может драйвить, и в то же время тормозить процессы. В результате скорость и качество взаимодействий существенно повысились, все понимают, как командная ДНК способствовала их усилению и как эффективно работать с доминирующей «Уверенностью» 🙌

⁣⁣Привет, коллеги! 😉⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
Чем хороши сессии для руководящего состава смежных подразделений? Всем) ⁣⁣⠀
А, главное, тем, что равные по статусу и профессионализму люди, могут подсветить друг другу особенности лидерского стиля, и удивить, а иногда и обескуражить.⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
Все примеры, как всегда, из жизни 🙌⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
Есть команда управленцев и один из раундов сессии, где разбираются отчёты Gallup друг друга.

К середине раунда я начинаю замечать неожиданные реакции — непонимание и удивление, когда человек получает обратную связь о том, какой он лидер, исходя из его сильных сторон 👀 ⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
В чём же дело?⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
А в том, что подсвечиваются моменты взаимодействия, которые раньше многие НЕ замечали, общаясь со своей командой с позиции руководителя.

Такой же как ты — лидер — тебе честно говорит, например, что ты «слишком доминируешь, забираешь эфир, не бываешь гибким и никого не слушаешь». Есть чему удивиться 😯, но больше над чем задуматься.⁣

У большинства несколько талантов из ТОП-10 работают с перекосом в теневую сторону. И то, что может приносить «вау» результат, порой рушит командное взаимодействие.⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
Что с этим делать — второй блок нашей встречи. Люди не просто слушают и записывают весь фидбек от своих партнёров, а перерабатывают его, исходя из знаний о своих сильных сторонах и их теневых проявлениях. Придумывают другие способы коммуникации и инструменты, для поддержки на первое время, чтобы не скатиться в привычный формат общения. ⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
Порой тяжело слышать «ты слишком авторитарен и где-то деспотичен». Ведь это значит, что твоя команда страдает от этой проявленности. Но это крутой толчок к практическим изменениям. Понимая, что авторитарность — теневая сторона талантов «Уверенность» и «Значимость», можно «развернуть» их в другую сторону. Задавать вектор и помогать команде четко следовать ему. Вселять уверенность, когда люди в растерянности и всегда быть на стороне своей команды.⁣⁣⠀
⁣⁣
В заключительном раунде, где участники делятся своими инсайтами и вынесенными ценностями, было много искренней благодарности за возможность увидеть себя с другой стороны. Прорастить в себе новые знания о сильных сторонах, чтобы стать лучшим лидером для своей команды, а не подавлять её своей авторитарностью. ⁣⁣⠀
⁣⁣⠀
Знаете, как ещё понять, что сессия прошла на высшем уровне?) Когда к тебе подходят и просят найти время на индивидуальную работу со своим партнёром, мужем, другом и т.д. ☺️ Бесценно!