После одной из командных сессий я остался с руководителем,

который заказал встречу, чтобы обсудить командную динамику и персональные особенности сотрудников.

После общей обратной связи он говорит:

— Алексей, что ты думаешь про…

Речь идёт о человеке, недавно вошедшем в команду.

Он замещает предшественника, рекомендован им же.

И сейчас — рассматривается как преемник.

Руководитель хочет понять:

справится ли он с задачами, которые перед ним стоят?

А задачи, прямо скажем, не самые простые:

— Быть инициатором изменений,

— Продвигать инициативы,

— Усиливать процессы,

— Проявлять личную проактивность.

Это не просто «быть включённым». Это двигать, зажигать, продавать видение.

И человек, который раньше занимал эту позицию, именно таким и был.

Теперь смотрим на профиль потенциального преемника.

И там сильные черты, но совсем иного рода:

— высокая дисциплина,

— личная ответственность,

— мощная сосредоточенность,

— структурное мышление,

— аналитичность,

— аккуратность.

Это настоящий надёжный исполнитель.

Тот, кто доводит до конца, кому можно доверить сложные, системные задачи.

На языке PCM — логик с высокой структурой и фокусом на фактах.

Человек, для которого важны ясность, порядок, стабильность.

Но когда задача — быть инициатором,

продвигать, вдохновлять, убеждать,

то мы в первую очередь смотрим на проявленность других паттернов:

— уверенности в себе,

— активности,

— энергетики,

— гибкости в общении,

— способности увлечь других,

— эмоционального контакта.

И вот здесь — пока этого мало.

Не критично, но точно не та основа,

на которой строится сильный лидер изменений.

Можно ли это развить?

Да, можно.

Но для этого потребуется:

— понимание и признание своих ограничений,

— работа с наставником,

— окружение, где «тащат» инициативные и живые,

— чёткая фиксация целей,

— постоянные выходы из зоны комфорта,

— и — немало времени.

Год — если идти в плотную прокачку.

Два — если идти по-человечески, с бережностью.

И здесь нужно задать честный вопрос:

готов ли ты, как руководитель, вложиться в эту трансформацию?

Готов ли этот человек — в неё пойти?

А главное — есть ли у тебя столько времени?

Если тебе нужен результат в горизонте полугода —

по-честному: это не та кандидатура.

Или её нужно дополнять, усиливать, прикрывать.

Или — искать нового человека уже сейчас.

Это не про плохого человека.

Это про разное соответствие задачам.

Человек может быть прекрасным профессионалом,

но не совпадать с ожиданиями по стилю влияния и роли.

Именно это, кстати, часто становится причиной разочарований и выгораний.

Когда от человека ждут не того, к чему он внутренне готов.

Если ты работаешь с командой —

разбирайся в людях заранее.

Смотри на таланты. Смотри на структуру. Смотри на поведение.

А не на то, «кого рекомендовали».

Потому что рекомендовать можно из добрых побуждений.

А ошибаться — из слепоты к естественным сильным сторонам.