Для меня Clifton StrengthsFinder является технологией номер один, которую я использую в командном коучинге. Поскольку она даёт конкретные инструменты конкретной активности: на её основе можно создать инструкцию по применению каждого участника команды для других партнёров, сформировать команды для решения проектных задач, составить тз для руководителя по описанию позиции на базе сильных сторон кандидата, проводить индивидуальные 1-2-1 сессии с сотрудником с определённым набором талантов и т.д.
Поскольку методология имеет сильный фокус на талантах, люди после таких сессий уходят с позитивным самовосприятием, очень уверенными в себе, с ощущением, что они крутые и их команда крутая, и почему им в этой компании так классно работать.
Как-то у меня был большой и сложный проект с одной из российских IT-компаний. Пришел фаундер c запросом посмотреть на ТОП-команду. По его ощущению, она буксовала и перформила лишь на 30% от потенциала. Внутри были альянсы, отсутствие проактивности и инициативы, конфликты, расфокус и невовлеченность на C-level уровне.
Каждый участник команды прошел Gallup Clifton StrengthsFinder, с каждым мы сделали разбор профиля и коучинговую сессию.
Мои шаги:
● Определил актив — участников команды, у которых есть мотивация и энергия на «затащить успех». Таких заряженных ребят из 15 человек было всего четверо. Я предложил варианты, как их задействовать в трансформации ТОП-команды.
● Определил причины возникновения альянсов. Основными оказались несогласие со стратегией, личные конфликты, несовершенство бонусной схемы для ТОПов. В процессе обсуждения с фаундером, мы прописали конкретные шаги для того, чтобы это исправить.
● Обнаружил, что 75% участников ТОП-команды выгорели и просто не могут продолжать перформить в том же темпе. Разобрался с причинами этих выгораний:
— перегруз пустыми поручениями,
— объём задач, рассчитанный на +40% от headcount,
— неумение расставлять приоритеты и говорить «нет».
● Заметил, что лишь у нескольких человек их задачи и цели совпадают с талантами по Gallup. На общей сессии предложил оптимизировать и перераспределить scope их задач.
Я работал с этой командой около полугода. Делал для них командные сессии, работал с коучинговыми запросами. Мы перераспределили функционал и даже чуть пересобрали команду. Кто-то выбрал уйти, кто-то обнаружил персональный новый интерес в работе, кого-то мы взяли с рынка по заранее собранному Gallup Clifton профилю.
Спустя несколько месяцев фаундер компании написал мне: «Спасибо, они включились». По итогам первого квартала рост выручки составил +21%, но, что самое главное — ТОП-команда почувствовала свою силу, ресурс. Обнаружила комплементарность, научилась вместе собираться и отстаивать свои решения друг перед другом и CEO. Теперь это команда своих.
По словам Тома Рата, руководителя отдела консалтинга в Gallup и соавтора книги «Strengths Based Leadership», хотя идея применения сильных сторон людей может показаться очевидной концепцией лидерства, она на удивление мало используется. Десятилетнее исследование Gallup, в котором приняли участие 15 миллионов человек в 100 странах, показал, что только каждый третий работник ежедневно использует свои самые сильные стороны (самый высокий процент был у Индии — 36%; самый низкий — у Франции 13%).
Мы игнорируем признаки наших сильных сторон, потому что слишком увлечены улучшением слабых. Если вы чувствуете, что постоянно терпите неудачи или не достигаете поставленных перед собой целей, возможно, пришло время подумать о том, чтобы начать прокачивать то, в чём вы уже сильны.
Есть виды деятельности, которые даются нам легко и наполняет энергией, есть те, которые опустошают. Осознавая это, можно перенастроить свою работу. Договориться с коллегами об изменении своего функционала, обмене задачами, при котором вся команда с точки зрения результата только выиграет.
Курт Лисвелд, главный консультант по обучению и развитию в Gallup, часто объяснял лидерам, менеджерам и рядовым сотрудникам, что «вы не можете стать, кем бы вы ни захотели, но вы можете стать намного больше того, кем уже являетесь».
